“很多業內的朋友都說,中赫能在這樣短短的時間里迅速崛起,在民營企業中算是一個奇跡。”中赫集團董事副總裁兼CFO孫鵬在接受專訪時表示,中赫集團的綜合經營效益在過去的四年內平均每年以不低于120%的速度在復合式增長,截至2010年3月31日,累積總營業額達83億元人民幣。
高端地產淘金
成立之初的前三年,中赫把目標鎖定在做高端的精益地產。隨后,“北京北緯40°”、釣魚臺七號院、唐山新地標建筑中赫新華貿、尚座商業步行街等大型項目相繼開發。其中“北緯40°”是北京“70/90新政”實施后第一個亮相的樓盤,立項之初已被市場關注,亦是中赫集團首次入京的旗艦力作。而釣魚臺七號院從推出到現在,一直占據高端市場的頭榜。
“我們做的是提供高附加值和高服務的地產,中赫只做專于客戶需求的事情,這就是中赫地產的特色。”孫鵬告訴記者,中赫對“高端”不是用價格來劃分的,而是以產品來劃分,且最重要的是適合客戶群體的需求。“我們會了解客戶想要的是什么,針對他們想要的東西,我們會不斷地反問及提升自己,我們能給客戶提供什么東西？”
“我們現在對中赫置地的定義是,中赫地產要做就做地產界里的勞斯來斯。在銷售額里,勞斯來斯比不過寶馬,也比不過奔馳,但在汽車行業里其頂尖的高端的地位是不可憾動的。我們不是靠銷售額來占領市場,也不是靠推廣戰略,而是針對于經過嚴格市場劃分后的那些特定高端人群的需求,把我們的住宅打造成有生命力的住宅。”在這樣的背景之下,中赫推出了釣魚臺七號院。事實上,釣魚臺七號院一開盤就銷售出二十幾套,“這在地產界是非常罕見的。”有著近10年地產經驗的孫鵬表示。自2009年7月份開盤至今,釣魚臺七號院已經用自己的市場定位、客戶需求、產品規劃設計、建筑手法及綠色節能等多個方面得到了客戶的認可及市場的檢驗
由于中赫地產業務定位于細分的高端市場,因此孫鵬在財務戰略上的定位是:首先考慮的是客戶需求,再深入地說,就是業務部門對于財務部門來說也是客戶。
“我先考慮的不是控制成本、利潤最大化,這或許和很多做財務管理的人的觀念相悖。我考慮的是客戶的需求,如果無法滿足客戶需求,就有可能丟掉這個業務,丟掉這個市場,那不是成本的問題了,而是0和1的問題。”他的財務管理思路在投資能源業務及打造高端地產過程中得到了驗證。在孫鵬看來,為了做出項目的品味和價值,中赫是不惜成本的,“就設計一項,釣魚臺七號院便是清華院、Wilson Associates、Gensler、David Chang等國際著名設計公司共同打造的作品。”
2006年年初“北緯40°”項目原股東轉讓時,國內很多地產巨頭都在觀望之際,剛投入運營不久的中赫以迅雷不及掩耳之勢全盤收購了其股權。“我們做決定的時間甚至沒有超過2個小時。”實際上,“北緯40°”的原股東在2004年便已經開始出讓,但由于轉讓價較高,并且很多地方還在拆遷沒有完成等種種原因,所以各大地產商都在猶豫不決或討價還價。但后發先至的中赫早已把目光放在了更遠的地方。“商場如戰場,如果不迅速做出決定,那最后的結果不是你死就是我亡。我們的殺手锏是,第一,我們有能力來解決這個后續問題;第二,這個價我們認了;第三,我們對未來的預期有一個很詳細的分析,支持我們做快速而準確的決策。”孫鵬對這次快速決策給出了充分的解釋。
跨境、跨領域擴張
在僅僅成立兩年后,地產主業初具規模的中赫就通過啟動一系列的跨國并購試圖在石油和礦業領域構建新的支撐點。
“我們用了半年的時間來收購蒙古國的鉬礦,它原來是中、蒙、英三方的合資公司,現在被中赫獨資并購。”如今,河北唐山市、遷安市的鐵礦、蒙古國的鉬礦是中赫礦業主要的投資區域和投資重點。“目前正在洽談的礦產資源還有幾個,如果機會合適的話我們還會在非洲地區再收購幾個礦。”
2008年,中赫石油以中國獨家中標公司的身份參與澳大利亞洛河的一家上市公司的“收購競賽”。“當時我們已經拿到了國家發改委的批復,和那邊談判了將近九個月,油價從每桶30多美元談到70多美元,因為油價上漲了,他們不缺錢了,后來就不賣了。”盡管此次并購計劃半路夭折,但中赫并不氣餒,又迅速將石油資源項目落定在加拿大、哈薩克斯坦等地區。談到并購,孫鵬的眼里閃爍著亮光。
對于投資項目的評估,孫鵬的視角也與通常所見的CFO不同,“我們追求的不是利潤最大化,這只是為股東服務。我們追求的是相關利益者的價值最大化,這有關乎社會、公司、股東、員工等多方面,我是為利益共同體服務的。”
基于此孫鵬表示,在嚴謹的預算體系和更加高效的決策機制之下,中赫內部把內控反而叫做“長袖善舞”,因為他們有一套嚴謹的全面計劃預算管理體系和更加高效的決策層。”我把這種能夠觸及到企業任何神經末梢的工具稱之為全面計劃預算管理體系,有了它將預防企業做大做強后的所謂大企業病。有了這個觸及靈魂深處的工具,我就能讓大象跳舞。”孫鵬笑著說。
“對于高效的決策層,我們設置了三個委員會,一是專家委員會,如在做油田項目的時候,請他們做具體的'項目會診’;二是財經審計委員會,當我們有重大投融資決策的時候,都得通過它深入討論后完成決策,并分有外部審計、內部審計和專項審計等嚴格的審計體系。審計不是為了查誰和整誰,而是為下一年的審計作基礎;三是薪酬福利委員會,我們的薪酬福利的制定、執行、人才的培訓、培養及員工職業生涯規劃發展都是這個委員會來完成,舉例說我們的員工薪酬都是要求在行業里達75分以上的,也就是說我們在這個過程中都是高薪的。并注重員工的培訓、培養及職業生涯規劃發展的形成。”在孫鵬看來,這些矩陣式的委員會支撐了中赫集團的內控體系,使得整個戰略在執行上是“無條件執行,無借口執行”。
塑造超級團隊
據孫鵬透露,中赫集團作為民營企業,任人避親惟賢,包括總裁在內的所有高管人員全是從外界知名企業挖過去的。其中總裁是原首鋼集團的黨委書記、總經理;主管人力資源的副總裁是原聯想集團大中國區人力資源總監。2009年組建的能源板塊管理團隊里,中赫石油的領軍人物姜亮是博士后,他先后在中石油和外企歷練了十幾年;中赫礦業的首席技術官熊小放,是國內礦業領域里的領軍人物、首席地質師。而作為CFO的孫鵬本人,已擁有兩個碩士學位,是當代投資集團的首任CFO。
“我們做的是先有人,再去擴張項目,等所有人員都落實后,便會有大動作的跨國并購。”孫鵬坦言。
而孫鵬在對財務團隊的塑造上,也頗有傳奇色彩。
在加入中赫集團之初,孫鵬便借鑒西點軍校的做法,為金融財務中心團隊制定了嚴格的準軍事化紀律。“我要求財務人員從行動到思維再到靈魂來作一次質變。”孫鵬要求每個財務人員都要有野心,有能動向上的意識。“普通員工你要告訴我你在多長時間要做到經理的職位,經理你要告訴我在多長時間做到總監職位,總監你要告訴幾年之后替代我。說出來就向著這個方向努力。”培養和帶領一支有狼性的團隊,這樣才能在商戰中始終保持高度的警覺,才能避免失敗。孫鵬如是說。
為此,孫鵬專門制定了接班人培養計劃,“如果你培養的那個人不能超越你,接替你,那無論你能力多強,你都不可以升職,所以我們有很嚴格的接班人培養計劃,一對一,點名道姓的接班人培養計劃。”
