這還用問嗎？一定是任人唯賢唄！如果一個領導人被扣上“用人唯親”的帽子，不是庸人就是壞蛋了。這里，我們就會看到了一個典型的悖論：我們中國的傳統文化里還有“打仗親兄弟，上陣父子兵”“舉賢不避親”等的說法，而且古代的官場其實也會有子承父業、兄弟同堂于朝廷的案例。在民營企業中，親人當道的情況更是一種最常見的現象，一旦遇到問題，我們就會歸咎于“家族制”，一旦成功了，我們也會“歸功于”家族企業。
我們來看看詞典里對“任人唯親”的解釋：用人不問其德與才，只選跟自己關系親密的人，而與選人者關系密切的人又是有限的，導致組織缺少廣泛的人才支持。任人唯親就此成了管理者用人時的大忌，自然也就成了一個貶義詞。
從現實中看，真正貶義的任人唯親應該具備兩個條件：“親”者一定是不具備勝任的德行和能力的。如果他具備德才，那他就不屬于這個成語描述的情景，進入了“舉賢不避親”的范疇；另一個條件則更難以察覺，任人者用一個人主要是考慮個人利益的最大化，可以是損公肥私，也可以是有不可告人的秘密，此人“聽話”，“親”者可以其追逐個人利益時可以依賴的工具。
如果上述兩個條件同時成立，任人唯親的確會給組織帶來傷害，那些不具備能力、德行又不好的人成為組織的核心成員，可能會形成一批既得利益者而固化下來，進而影響到選人者的根本利益，如古代皇帝任用外戚和太監等等，現代企業的“敗家子”等。
但是，上面兩個條件不同時具備的時候，新的情況就出現了：“親”者與選人者關系密切，甚至是近親，但具備能力和德行，能夠為組織創造績效，親密的關系只是更有利于他進入這個組織，比如，組織領導者需要找人的時候，一般先是想到的認識誰、對誰最了解，最容易想到的無非就是同學、戰友、家族成員、同鄉、以往的同事、熟悉的其他朋友或者是他們推薦的人，柳傳志創業時用的全是中科院計算機所的同事以及自己的太太、馬云創業時用的是自己的老婆、同學和同事等，此種情況不勝枚舉，屬于在正常不過的了。如果任人者追求的不是完全個人私利而是更多從組織利益角度考慮的，任人者找“親”者的做法就不會影響到組織的公平和長遠利益。人，畢竟不是生活在真空中，而是生活在各種各樣的人的圈子里，一旦干個什么事情，肯定是先找熟人商量或尋求幫助，當年馬云要創業時就先把一幫自己要好的同學、同事聚在一起進行商議。即使在海外，此種情況也是如此，比爾-蓋茨創業找到的艾倫、鮑爾默等都是自己的哈佛室友，扎克伯格創建“臉譜”網也是用了哈佛的校友。
可見，很多人說中國民營老板喜歡“任人唯親”是個多么大的誤解。我承認，很多民營老板愛用自己的親人、多用自己的親人，但是，在很多情況下，當你招不到合適人選的時候，請問，你往哪里找合適的人才呢？合適的人才是從天上掉下來的嗎？不是，一般情況下是先看看身邊的人。
如果我們從上述的分析和例子看，真正的“任人唯親”是有限的，更多的是，客觀上對“親”者的選擇。事實上，大多數對任人唯親的抱怨都來自認識的偏差。盡管大多數的“親”者能夠勝任組織任務，但出現了幾個不能勝任的，人們便會據此以偏概全，而將任人者的做法全盤否定。真相往往是這樣的：“親”者表現得好被認為是正常的，如果表現得不如人意，那就是“任人唯親”了；如果非“親”者表現得不好，是可以接受的，可以離開，表現得好就必須得重視，否則，就是對有才者的漠視。另外，一般人無視組織利益的實現，而只關心任人者的個體利益。尤其是當任人者的個體利益實現與自己無關時，很多人更傾向于攻擊任人者及其相關者，并隨意建立他們之間關系的聯系。典型的情況之一是華為，在2011年因為華為傳出任正非交班的消息后，任正非的兒子任平、女兒孟晚舟都被推倒了輿論的風口浪尖上，甚至還傳出了董事長孫亞芳的各種信息。直到任正非正式宣布目前不會將位子傳給兒子的消息后，傳言才開始逐漸退潮，直到2013年初，孟晚舟高調亮相媒體，成為華為的“新聞發言人”，人們對誰來繼承任正非的位子的關注度又開始升溫了。其實，我倒認為，如果任總的子女能干或能駕馭華為戰車，他或她繼位有何不妥！其中高層中不排除有可能能力超過他們的，但是作為這樣一個世界級企業的掌門人所需要的不僅僅是能力，更是方向感和為各方接受的德行。
幾乎所有人可能都會接受的與任人唯親相對應甚而對立的另一個成語：任人唯賢。所謂“賢”，成語詞典的解釋是德才兼備的人。根據前面我的論述看，德才兼備的確實屬于鳳毛麟角，如果換個角度，用現代的人力資源管理理論加以闡釋，德才兼備就是指性格和技能勝任崗位要求的人。也就是說，“賢”描述的是一種能力狀態，而“親”描述的是一種關系狀態。深究起來，能力的高低與關系的親疏沒有什么必然的關系，更談不上對立，這是兩個范疇的描述。所以，這兩個成語本身是不具有科比性的。可現實中卻成了一對排斥的描述。
真相是，關系遠的人不一定就能力強、關系近的人就一定能力弱。只是由于被人們津津樂道的任人唯賢的故事往往是那些關系遠而能力強的情形，而被人們所不齒的任人唯親的故事多半描述的是那些關系近而能力弱的情形，這兩者之間才似乎有了某種關系。
在聯想，柳傳志在20世紀90年代之前的創業時期，核心力量全部是中科院計算所的，從后勤到前沿，其中有計算機所所長夫人、中科院院長的秘書，還有他自己的太太，看起來就是“近親繁殖”的團隊，到了80年代末，楊元慶、郭為這幫人進了聯想，一度發生中科院元老派與外來大學生派的沖突，此刻的柳傳志注意平衡了這種關系，他非常欣賞的郭為曾經是他的秘書兼辦公室主任。如果從一般意義上講，聯想的核心是比較狹隘的，但是仔細想想，哪家創業不是靠“兄弟父子同學夫妻兵”呢？！柳傳志把握了一點：從親近的人選拔并培育出一批挑大梁的“賢人”出來，對外來的空降兵保持了足夠的警覺，尤其是聘用從戴爾過來的阿梅里奧擔任CEO并不理想后。從用人的傾向上觀察，柳傳志恰恰是一個喜歡用親近之人的領袖級人物，甚至喊出“聯想要成為盟友家族成員的家族企業”口號，他沒有讓他個人的子女進入聯想，也要求聯想高層的子女不進入聯想，但是這不影響他依靠中科院的人脈和自己熟悉圈子的人才。
古往今來，親、賢都不是一對必然聯系并排斥的特征，因此，領導者在選拔人才的往往選擇所謂親而賢的人，求其次，甚至是選擇親而略賢的人。特別是當被選的“親”不一定是最有才能的時候，爭議性就會更大了。一個有才能的人在組織里沒有機會施展，而又與任人者沒有什么關系，抱怨就開始產生了。
從組織的角度思考問題的時候，我們就會發現一個讓有才能的人感到不太舒服的情況：如果有才能的人不能將個人的才能以積極的態度應用于組織，那種才能是沒有什么價值的。老板不會為誰因為有才能而選用，而是誰能夠把才能奉獻出來創造價值而選用。我就在一家企業碰到一位這樣的朋友，經過與他的交流，我深知此人對行業非常熟悉（這也是老板把他聘過來的原因），而且思維敏捷，應該是一個有才能的人，可是由于老板處于考察的原因，暫時沒有放在更高的位置上，也沒有給他充分的授權。他在私下里就到處抱怨老板不授權、不太相信人，甚至在接待客人的時候流露出來“我不一定在這里干多久”的言辭，讓客人感到“這人有點不專業”。
抱怨多了，自然就流傳到了老板的耳朵里去，老板很是不高興，心想：連個考驗期都不能過，多虧當時沒有馬上放到重要的位置上。
美國心理學家米爾格拉姆對于權威和服從的研究表明，一個人的道德水平影響服從權威的與否的重要因素，他的基本結論是：道德判斷水平越高的人，服從權威人物的可能性越小，而道德水平越低的人，越容易服從權威的要求。所以，不少自以為有才能的人由于其懷疑的精神遠多于服從的意識，他就很難將自己融入團隊中，不能成為組織的一部分，也就多半屬于孤芳自賞，而抱怨也就成了真正的無病呻吟了。
回到現實中來，選用人才不能以與任人者的關系遠近為依據，也不能完全以被選者的個人能力為標準，真正的標準時組織的需要，是能夠為組織創造價值。與任人者關親近但沒有能力完成組織交給的任務是不合格的，而那些有能力的人也可能是不合格的，因為他們的能力如果不能奉獻出來為組織所用，這些能力就沒有任何價值。尤其值得注意的是，不能駕馭的能力是沒有價值的，失控的能力甚至會葬送一個組織。因此，考察一個人的能力的同時必須考慮這個人的可信度和忠誠度，要看這個人的能力是不是能夠駕馭得住。在這20多年的民營企業發展歷程中，上演了多少場企業被“能人”幾乎毀了的悲劇啊！
親而賢的人肯定要選用，親而不賢的人避用，賢而不親的人要按照程序用，不賢不親的人就不要用了，當遇到親而略賢和不親而賢的人進行衡量的時候，那就要看崗位的需要，以及對賢人品行性格的深入了解。如果你對他的性格品格一點也不了解，只是覺得他有能力，那還是要慎用，非用不可，則要在制度保證上下功夫，嚴忌拍腦袋。
