一、M公司戰略與經營目標描述
M公司是G省某集團公司控股的子公司之一，1998年隨集團公司一起從G省公路局分離出來，由原來的工程隊改制為有限責任公司，具有典型的國有施工企業的一般特征和大多數施工企業績效管理工作所具有的普遍性。
目前，M公司已建立了清晰明確的公司戰略。
公司主業：路橋建設
公司使命：打造路橋品牌，奉獻交通事業。
公司戰略表述：夯實基礎，集中精力，做強業務，持續發展，力爭經過十年的發展，實現企業騰飛，員工達到小康，使企業成為省內一流，國內具有一定影響力的路橋建設公司。
明確的使命，戰略和經營目標為企業和員工指明了長期，中期和近期的發展方向，一方面闡明了M公司作為一個企業一心一意做強主業，謀求企業生存，追求自身長遠發展，承擔相應社會責任的期望，另一方面，又闡明了企業對幫助增加員工個人價值，改善員工生活的承諾。M公司的上述戰略目標可以總結為兩個方面：建成一流企業和實現員工價值。
二、M公司公司級KPI的建立
(一)對企業戰略目標進行細化分解，提煉關鍵成功要素(Key Success Factory，KSF)。
KSF說明了企業要實現自己的使命和戰略目標所必須關注的方面。它是企業根據自己的戰略方向和經營實際，立足過去，展望未來，通過橫向、縱向的分析對比來確定的。企業可以通過明確以下問題來明確KSF：第一，企業過去所取得的成功，靠的是什么?第二，在這些過去的成功因素中，哪些是最重要的?第三，這些重要的因素哪些會在未來持續的影響企業，并成為企業新的增長點。
M公司自成立以來，就以“打造路橋品牌，奉獻交通事業”為使命。在這樣的使命基礎上，制定了公司戰略。同時，將企業戰略與國家的五年規劃相結合，分解為兩個五年計劃，用明確的數字量化地表述為經營目標。如“十一五”期間的是，企業計劃中標18億元，力爭突破20億元，完成產值18億元，實現利稅0.64億元，增加固定資產1千萬元，使企業實力進一步增強，員工生活明顯改善，企業經營和施工業績取得突破性進展。
通過對M公司戰略目標進行細化，將公司KSF總結為五項因素：人力資源(尤其是優秀的項目經理)、工程質量、工程的利潤和成本控制、對外關系的協調、技術創新。這五個方面共同幫助M公司取得了今天的成績，并會在未來繼續發揮其作用，幫助克服困難，提高經營能力，成就戰略。
人力資源屬于企業的學習與成長層面。對M公司這樣的施工企業而言，人力資源大體可以分為三類：工程技術管理人員(包括項目經理和一般技術管理人員)、行政管理人員、技術工人。施工企業中，工程項目部是帶來直接利潤的核心盈利部門，因此，處在這個團隊核心的管理者，項目經理，就是對企業而言最重要的關鍵人力資源。
工程質量是施工企業的生命線和生存保證，是企業賴以生存和發展的基礎。它可以通過企業內部流程的改善來實現。
為企業的財務做出貢獻的工程利潤與成本管理因素可以說是最為關鍵的要素，它直接關系到企業是否能夠盈利和利潤率大小。企業進行成本管理，就是要確保企業實現最大效益，就是“少花錢，多辦事”，這就要求企業在施工過程中，以標準化的書面形式，對工程進度及時統計，對工、料、機的使用及時結算;在更廣泛的層面上，要求企業員工在日常工作中，每一天、每件事，都要明確目標，迅速工作，及時總結，持續改進。
良好的對外關系是良好社區/環境景愿的表現，這種對外關系涉及企業得到的集團公司的支持，企業與業主的良好關系，企業施工對當地生產和生活消費的拉動，企業與當地政府及政府部門的關系處理，企業營造的良好生態環境和安全環境等。
技術創新也可以通過企業的內部流程改造來完成。施工企業的技術創新可以從材料創新、管理模式創新和施工方法與流程創新來實現。
(二)由關鍵成功要素逐層推導KPI，形成公司級KPI
在找到了企業的KSF后，下一步就是推導公司級的KPI，以奠定績效指標庫的基礎。公司級KPI主要分析公司的每個KSF獲得成功的具體標準。
在公司級KPI分解完畢后，只要找到對應負責部門，并確定其工作重點，就可以繼而形成部門級KPI。對部門級KPI進一步細化，找到負責崗位，并確定工作重點，就能形成員工級KPI，從而形成企業完整的績效指標庫。
施工類企業由于部門眾多，構成人員復雜，績效管理工作難度大。但只要清晰戰略，明確公司、部門和各崗位的主要工作，就能形成各層級的KPI，繼而形成整個公司的KPI體系。
KPI作為建立績效指標體系的一種有效工具受到諸多企業的青睞。KPI考核是對真正影響組織績效的關鍵因素進行考核，使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的考核衡量指標。
人力資源專家華恒智信的人力資源專家趙磊老師提醒，KPI的實際應用中，需要注意以下幾個方面：
(1)根據企業戰略目標分解KPI。首先，KPI所體現的衡量內容最終取決于公司的戰略目標，它所衡量的對實現企業戰略目標有著至關重要作用的職位或是職責。另一方面，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展，即關鍵績效指標是對正在驅動公司戰略目標實現的具體因素的深度發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。案例中，M公司根據KSF進一步細化公司級KPI有效的保證了KPI的戰略目標性。另外，企業設定KPI的過程中，特別需要注意結合企業實際和崗位實際，明確不同部門、不同崗位的主要工作，還必須加強與員工的相互溝通。
(2)科學設定KPI的考核標準。實際考核過程中，經常會遇到考核標準不清晰的問題，有的考核標準看起來很明確，實際卻無法執行。量化指標幾乎已經成為考核標準明確的代名詞，但是，華恒智信提醒，一味的追求量化并不一定合適。科學的考核標準必須根據具體崗位、具體工作職責進行設定，盡量做到可驗證。而要想做到考核標準的可驗證，可以從標準細化、流程化、行為轉化等幾個方面下功夫。
此外，KPI的實際應用過程中，管理者必須以支持者和幫助者的角色幫助員工進入績效管理的軌道，通過與員工的高效溝通，為員工提供支持和幫助，及時發現并糾正KPI考核中出現的問題，促進員工及部門工作達到績效考核指標標準，進而促進組織工作績效的提升和企業戰略目標的實現。
M公司是G省某集團公司控股的子公司之一，1998年隨集團公司一起從G省公路局分離出來，由原來的工程隊改制為有限責任公司，具有典型的國有施工企業的一般特征和大多數施工企業績效管理工作所具有的普遍性。
目前，M公司已建立了清晰明確的公司戰略。
公司主業：路橋建設
公司使命：打造路橋品牌，奉獻交通事業。
公司戰略表述：夯實基礎，集中精力，做強業務，持續發展，力爭經過十年的發展，實現企業騰飛，員工達到小康，使企業成為省內一流，國內具有一定影響力的路橋建設公司。
明確的使命，戰略和經營目標為企業和員工指明了長期，中期和近期的發展方向，一方面闡明了M公司作為一個企業一心一意做強主業，謀求企業生存，追求自身長遠發展，承擔相應社會責任的期望，另一方面，又闡明了企業對幫助增加員工個人價值，改善員工生活的承諾。M公司的上述戰略目標可以總結為兩個方面：建成一流企業和實現員工價值。
二、M公司公司級KPI的建立
(一)對企業戰略目標進行細化分解，提煉關鍵成功要素(Key Success Factory，KSF)。
KSF說明了企業要實現自己的使命和戰略目標所必須關注的方面。它是企業根據自己的戰略方向和經營實際，立足過去，展望未來，通過橫向、縱向的分析對比來確定的。企業可以通過明確以下問題來明確KSF：第一，企業過去所取得的成功，靠的是什么?第二，在這些過去的成功因素中，哪些是最重要的?第三，這些重要的因素哪些會在未來持續的影響企業，并成為企業新的增長點。
M公司自成立以來，就以“打造路橋品牌，奉獻交通事業”為使命。在這樣的使命基礎上，制定了公司戰略。同時，將企業戰略與國家的五年規劃相結合，分解為兩個五年計劃，用明確的數字量化地表述為經營目標。如“十一五”期間的是，企業計劃中標18億元，力爭突破20億元，完成產值18億元，實現利稅0.64億元，增加固定資產1千萬元，使企業實力進一步增強，員工生活明顯改善，企業經營和施工業績取得突破性進展。
通過對M公司戰略目標進行細化，將公司KSF總結為五項因素：人力資源(尤其是優秀的項目經理)、工程質量、工程的利潤和成本控制、對外關系的協調、技術創新。這五個方面共同幫助M公司取得了今天的成績，并會在未來繼續發揮其作用，幫助克服困難，提高經營能力，成就戰略。
人力資源屬于企業的學習與成長層面。對M公司這樣的施工企業而言，人力資源大體可以分為三類：工程技術管理人員(包括項目經理和一般技術管理人員)、行政管理人員、技術工人。施工企業中，工程項目部是帶來直接利潤的核心盈利部門，因此，處在這個團隊核心的管理者，項目經理，就是對企業而言最重要的關鍵人力資源。
工程質量是施工企業的生命線和生存保證，是企業賴以生存和發展的基礎。它可以通過企業內部流程的改善來實現。
為企業的財務做出貢獻的工程利潤與成本管理因素可以說是最為關鍵的要素，它直接關系到企業是否能夠盈利和利潤率大小。企業進行成本管理，就是要確保企業實現最大效益，就是“少花錢，多辦事”，這就要求企業在施工過程中，以標準化的書面形式，對工程進度及時統計，對工、料、機的使用及時結算;在更廣泛的層面上，要求企業員工在日常工作中，每一天、每件事，都要明確目標，迅速工作，及時總結，持續改進。
良好的對外關系是良好社區/環境景愿的表現，這種對外關系涉及企業得到的集團公司的支持，企業與業主的良好關系，企業施工對當地生產和生活消費的拉動，企業與當地政府及政府部門的關系處理，企業營造的良好生態環境和安全環境等。
技術創新也可以通過企業的內部流程改造來完成。施工企業的技術創新可以從材料創新、管理模式創新和施工方法與流程創新來實現。
(二)由關鍵成功要素逐層推導KPI，形成公司級KPI
在找到了企業的KSF后，下一步就是推導公司級的KPI，以奠定績效指標庫的基礎。公司級KPI主要分析公司的每個KSF獲得成功的具體標準。
在公司級KPI分解完畢后，只要找到對應負責部門，并確定其工作重點，就可以繼而形成部門級KPI。對部門級KPI進一步細化，找到負責崗位，并確定工作重點，就能形成員工級KPI，從而形成企業完整的績效指標庫。
施工類企業由于部門眾多，構成人員復雜，績效管理工作難度大。但只要清晰戰略，明確公司、部門和各崗位的主要工作，就能形成各層級的KPI，繼而形成整個公司的KPI體系。
KPI作為建立績效指標體系的一種有效工具受到諸多企業的青睞。KPI考核是對真正影響組織績效的關鍵因素進行考核，使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的考核衡量指標。
人力資源專家華恒智信的人力資源專家趙磊老師提醒，KPI的實際應用中，需要注意以下幾個方面：
(1)根據企業戰略目標分解KPI。首先，KPI所體現的衡量內容最終取決于公司的戰略目標，它所衡量的對實現企業戰略目標有著至關重要作用的職位或是職責。另一方面，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展，即關鍵績效指標是對正在驅動公司戰略目標實現的具體因素的深度發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。案例中，M公司根據KSF進一步細化公司級KPI有效的保證了KPI的戰略目標性。另外，企業設定KPI的過程中，特別需要注意結合企業實際和崗位實際，明確不同部門、不同崗位的主要工作，還必須加強與員工的相互溝通。
(2)科學設定KPI的考核標準。實際考核過程中，經常會遇到考核標準不清晰的問題，有的考核標準看起來很明確，實際卻無法執行。量化指標幾乎已經成為考核標準明確的代名詞，但是，華恒智信提醒，一味的追求量化并不一定合適。科學的考核標準必須根據具體崗位、具體工作職責進行設定，盡量做到可驗證。而要想做到考核標準的可驗證，可以從標準細化、流程化、行為轉化等幾個方面下功夫。
此外，KPI的實際應用過程中，管理者必須以支持者和幫助者的角色幫助員工進入績效管理的軌道，通過與員工的高效溝通，為員工提供支持和幫助，及時發現并糾正KPI考核中出現的問題，促進員工及部門工作達到績效考核指標標準，進而促進組織工作績效的提升和企業戰略目標的實現。
