危機(jī)事件發(fā)生后，由強(qiáng)生首席執(zhí)行官吉姆·伯克為首的七人危機(jī)管理委員會，果斷地制訂出了五項(xiàng)決策。這五項(xiàng)決策環(huán)環(huán)相扣，使強(qiáng)生不僅擺脫了危機(jī)，而且在危機(jī)中尋找到了新的機(jī)會。
決策1：抽調(diào)大批人馬立即對所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片劑的檢驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計(jì)不超過75 片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，并非如消息所傳的250人。
決策2：雖然受污染的藥品只有極少數(shù)，但強(qiáng)生公司仍然按照公司最高危機(jī)原則，即“在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”。強(qiáng)生公司在全國范圍內(nèi)立即收回全部價(jià)值近 1億美元的 “泰諾”止痛膠囊。并投入50萬美元利用各種渠道和媒體通知醫(yī)院、診所、藥店、醫(yī)生停止銷售此藥。
決策3：以真誠和開放的態(tài)度與新聞媒介溝通，迅速傳播各種真實(shí)消息，無論是對企業(yè)有利的消息，還是不利的消息，他們都毫不隱瞞。
決策4：積極配合美國醫(yī)藥管理局的調(diào)查，在五天時(shí)間內(nèi)對全國收回的膠囊進(jìn)行抽檢，并立即向公眾公布檢查結(jié)果。
決策5：為“泰諾”止痛藥設(shè)計(jì)防污染的新式包裝，以美國政府發(fā)布新的藥品包裝規(guī)定為契機(jī)，重返市場。1982年11月11日，強(qiáng)生公司舉行大規(guī)模的新聞發(fā)布會。會議由公司董事長伯克先生親自主持。在此次會議上，他首先感謝新聞界公正地對待“泰諾”事件，然后介紹該公司率先實(shí)施“藥品安全包裝新規(guī)定”，推出 “泰諾”止痛膠囊防污染新包裝，并現(xiàn)場播放了新包裝藥品生產(chǎn)過程錄像。美國各電視網(wǎng)、地方電視臺、電臺和報(bào)刊就“泰諾”膠囊重返市場的消息進(jìn)行了廣泛報(bào)道，公眾也給予了積極的回應(yīng)。
事后查明，在中毒事件中回收的800萬粒膠囊，只有75粒受氰化物的污染，而且是人為破壞。公司雖然為回收藥品付出了一億美元的代價(jià)，但其毅然回收的決策表明了強(qiáng)生公司在堅(jiān)守自己的信條：“公眾和顧客的利益第一”。這一決策受到輿論的廣泛贊揚(yáng)，其中《華爾街周刊》曾評論說：“強(qiáng)生公司為了不使任何人再遇危險(xiǎn)，寧可自己承擔(dān)巨大的損失。”
正是由于強(qiáng)生公司在“泰諾”事件發(fā)生后采取了一系列有條不紊的危機(jī)公關(guān)，從而贏得了公眾和輿論的支持與理解。在一年的時(shí)間內(nèi)，“泰諾”止痛藥又重振山河，占據(jù)了市場的領(lǐng)先地位，再次贏得了公眾的信任，樹立了強(qiáng)生公司為社會和公眾負(fù)責(zé)的企業(yè)形象。
在美國企業(yè)發(fā)展史上，還沒有一家企業(yè)在危機(jī)處理問題上像美國強(qiáng)生制藥公司那樣獲得社會公眾和輿論的廣泛同情，該公司由于妥善處理“泰萊諾爾”中毒事件以及成功的善后工作而受到人們的稱贊。當(dāng)今盛行的市場營銷做法，是把利潤與消費(fèi)者的利益聯(lián)系在一起，而不是過去的把利潤僅看成是銷售的結(jié)果。
