誤區(qū)一：“寵”業(yè)務員
【案例】遼寧營口有位張經(jīng)理生意做得不大，手下有三個業(yè)務員。張經(jīng)理走的渠道主要是大流通，業(yè)務員每天需要往下送貨。為了刺激業(yè)務員的積極性，張經(jīng)理對業(yè)務員幾乎是有求必應，甚至做得有些“出格”。比如有個業(yè)務員和張經(jīng)理說：“老板，我今天看到一條比較好看的腰帶”，張經(jīng)理馬上說“一條腰帶，小意思，我給你買”。除此之外，張經(jīng)理經(jīng)常帶著業(yè)務員到外面吃飯;看到業(yè)務員晚上送貨回來很晚，張經(jīng)理也不忍心把業(yè)務員留下來一起清點貨物。但這番苦心，并沒有換來業(yè)務員的“以業(yè)績相報”，反而有個業(yè)務員利用張經(jīng)理不點貨的空子偷貨。這讓張經(jīng)理很是氣憤：對業(yè)務員自己是夠“寵”的了，說夸張點是要“供”起來了，但業(yè)務員為什么就不干活呢?
【分析】中國有句古話叫“慈不帶兵”，意思是太仁慈了，不適合帶領(lǐng)士兵作戰(zhàn)。我們說激勵員工是必要的，但凡事都有個度，激勵過度反而就是沒了激勵。張經(jīng)理的做法，讓業(yè)務員把激勵當成了一種“習慣”。這種方法就象一個領(lǐng)導，偶爾有一次為了鼓舞士氣，請下屬吃飯，但這種偶然行為成了必然，某一天領(lǐng)導突然不請了，下屬們會說“領(lǐng)導今天沒請吃飯，太不夠意思了”。這必然失去了激勵作用，從這個角度說，張經(jīng)理的管理是隨意的，也可以說是沒有管理。
【快評】“寵”業(yè)務員實際是“害”業(yè)務員，因為一團和氣，造成的結(jié)果往往是沒有競爭，沒有業(yè)績，最后大家都沒有提高，都沒有飯吃。
誤區(qū)二：“防”業(yè)務員
【案例】李經(jīng)理做酒的經(jīng)歷很是“傳奇”。他開始是一家經(jīng)銷商的業(yè)務員，在那時，他做得比較出眾，老板也很看重他，讓他負責一些重要的客戶。在和廠家、酒店談生意時，他逐漸了解到酒的進貨價、出貨價，老板從中的利潤空間，隨著客戶的增多，他直接和廠家取得了聯(lián)系。由于知道了老板的利潤空間，李經(jīng)理給廠家開出了優(yōu)厚的條件，最終把老板終取而代之，成為這個產(chǎn)品的代理商。做了老板之后，李經(jīng)理同樣怕業(yè)務員“撬行”，因此對業(yè)務員處處設(shè)防，比如不讓業(yè)務員接觸一些專業(yè)的期刊，恐怕業(yè)務員從中掌握信息，直接和廠家聯(lián)系。當然李經(jīng)理這么做，自己也很累，因為睡覺他都要睜著一只眼。
【分析】李經(jīng)理這個案例屬于一個特殊個案，因為這和他的經(jīng)歷有關(guān)。但他對業(yè)務員的“防”是“防”不住的，因為現(xiàn)在是個信息開放的時代，如果業(yè)務員真的想和廠家聯(lián)系，那么怎么也能聯(lián)系上，除非李經(jīng)理開掉所有業(yè)務員，自己做銷售。象李經(jīng)理這樣“防”業(yè)務員的經(jīng)銷商并不在少數(shù)，比如在業(yè)務員拜訪客戶時，有的老板沒事開著車進行巡查;有的老板在辦公室裝監(jiān)視系統(tǒng)等等。
【快評】“防”業(yè)務員，只能讓業(yè)務員離老板越來越遠，與其“防”業(yè)務員，不如建立有效的監(jiān)管機制，讓制度來管理業(yè)務員。
誤區(qū)三：“砸”業(yè)務員
【案例】趙經(jīng)理認為激勵業(yè)務員就是要靠錢來“砸”。在趙經(jīng)理看來，有錢能使鬼推磨，有的時候還會出現(xiàn)“有錢能使磨推鬼”，磨都能推鬼了，何況人呢?于是趙經(jīng)理對業(yè)務員宣布：只要努力干，年底每人都有豐厚的獎金，最少的也能拿2萬塊。趙經(jīng)理想，有了年底獎金的誘惑，肯定能留住員工了，至少為了拿到年底獎金，也得干一年吧。況且如果有中途離職的，我不發(fā)年底獎金，對業(yè)務員也是個牽制。但沒想到，過了兩個月，有三個業(yè)務員離開了公司。“有錢不賺，還要走?”這樣趙經(jīng)理很困惑。
【分析】老板們都有個固有的思維“你干完多少，我就給你多少”，而業(yè)務員大多想的是“你給我多少，我就干多少”。這就象先有雞后有蛋，還是先有蛋后有雞一樣，難以說明誰對誰錯。案例中，趙經(jīng)理在管理業(yè)務員方面存在兩個誤區(qū)：一是把薪酬需求看作業(yè)務員的唯一需求，實際上一個業(yè)務員在獲得必要的薪酬外，還有其他需求，包括：受到尊重、感受信任、價值實現(xiàn)、機會擁有、豐厚回報，這五點是利朗公司董事長王良星總結(jié)的，對人最具誘惑力的需求。二是薪酬設(shè)置不合理，即把底薪壓得很低，把年終獎設(shè)得很高。
【快評】薪酬是激勵員工的一個方面，但不是全部，因為作為一個個體，每個業(yè)務員的需求不同，多和業(yè)務員溝通，發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在需求，加以引導，往往比用錢來“砸”業(yè)務員要好。
誤區(qū)四：“拖”業(yè)務員
【案例】馬經(jīng)理有個業(yè)務員因為和同事產(chǎn)生了業(yè)務沖突，要離職了。馬經(jīng)理想，這小子不但給公司造成了損失，還影響了團隊和諧，走就走吧。當業(yè)務員要結(jié)清工資時，馬經(jīng)理說“你給公司帶來了損失，按照公司規(guī)定，是不能給你結(jié)算整月工資的”，結(jié)果這個業(yè)務員和馬經(jīng)理爭辯無果之后，憤然離開。之后幾天，這個業(yè)務總來找馬經(jīng)理索要工資，馬經(jīng)理也索性“拖”下去，不是去出差就是去開會。結(jié)果這名業(yè)務員拿不到工資，就告訴自己的朋友們說馬經(jīng)理公司不正規(guī)，不要到那里去工作了，這讓馬經(jīng)理在以后的招聘時，受到了很大影響。
【分析】業(yè)務員離職是正常的現(xiàn)象，而拖欠業(yè)務員工資是個不明智的選擇。從案例中看，馬經(jīng)理是堅持了公司的制度，但處理方式欠妥當。馬經(jīng)理看似減少了公司損失，沒有發(fā)放全額工資。實際上這樣損失更大：一是對現(xiàn)有任職業(yè)務員造成了影響：是不是自己離職，也不會拿到足額工資呢?二是該業(yè)務員的不利言論傳播，影響了公司名譽。
【快評】好聚就要好散，即使受點損失，日后交個朋友，總比樹個對手要好。
誤區(qū)五：“罵”業(yè)務員
【案例】王經(jīng)理是個很情緒化的老板，心情好的時候，把員工當成兄弟;心情不好的時候，如果員工出現(xiàn)一點錯誤，也會劈頭蓋臉的罵上一頓。第二天，員工很失落，王經(jīng)理的心情又好了，對這個員工又是和顏悅色，這樣弄得員工情緒也很不穩(wěn)定。有的時候，王經(jīng)理也想控制一下自己的情緒，但是每天要處理很多問題，遇到一些變故，所以這個毛病一直沒改，王經(jīng)理的情緒化也讓員工的心態(tài)不穩(wěn)定，因此公司業(yè)績一直沒有提升。
【分析】從古至今，管理都是一個難題。管的好不好，能不能讓員工為人效力，關(guān)鍵取決于老板的心胸和氣度。如果生意做大了，但老板的心胸沒有擴大，那么管理必然會出問題。作為一個老板，首先要能發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點，而不是一上來就抓住員工的缺點。有很多老板喜歡根據(jù)自己的好惡，把員工進行劃分，分成三六九等，然后分別對待，再加上自己的不定的情緒，所以很難管理好員工。可以說，老板的心態(tài)就決定了管理的效果。另外，業(yè)務員也是人，也希望獲得領(lǐng)導的尊重和認可，因此“罵”員工是管理的大忌。
【快評】老板要有老板的胸懷和氣度，對對待員工要多鼓勵，不要輕易給員工定性。
誤區(qū)六：“催”業(yè)務員
【案例】李經(jīng)理招聘了一批業(yè)務員，由于公司規(guī)模比較小，因此對業(yè)務員也沒有一個系統(tǒng)的培訓，完全靠業(yè)務員自己摸索。在這種情況下，業(yè)務員執(zhí)行力很差，能力沒有提到。最讓李經(jīng)理頭疼是，這些業(yè)務員很懶散，也沒有創(chuàng)新思維，遇到事情首先是推諉，李經(jīng)理只好把大部分精力用在催促業(yè)務員身上，讓他們每天保持積極性，但是效果很一般。
【分析】很多經(jīng)銷商公司由于自身實力小，缺乏健全的人事部門，因此對員工就缺少培訓，員工成長自然就慢了。作為老板雖然對業(yè)務很精通，但有的不愿意把時間花在對業(yè)務員的培訓上，而是希望業(yè)務員每天去跑，一天也不休息，認為這樣自己的費用花得才值。實際上，這樣是欲速則不達，因為員工工作效率低，能力差，那最終也會影響工作進程，因此老板要花多點時間在員工身上，而不是壓榨員工的工作時間。
【快評】“催”是個手段，不能解決根本問題。與其讓業(yè)務員把市場做死，不如把時間用在對業(yè)務員的培養(yǎng)上更劃算。
