通用電氣公司(GE)重新界定了飛機引擎業務的價值觀念，它不再是簡單地提供零部件和服務，而是致力于與航空公司建立更為密切的關系，提高航空公司的資產利用率。
同樣地，沃爾瑪公司(Wal-Mart)通過天天平價方案，對顧客價值做出新的闡釋，向顧客持續提供低廉的價格、優質的商品以及良好的服務。
在摩托羅拉(Motorola)，重新確定現有市場和開發新市場，如蜂窩電話、傳呼和移動無線電等市場，已經成為公司的傳統。
這些公司都在驅動著市場，并從中得到回報。這種競爭戰略的觀念及其暗含的顧客學習思想，影響深遠。
勇當行業先鋒
顧客的知識具體地講，即認知、偏好和選擇品牌的原因界定了競爭游戲的規則。每個競爭者都必須明白這些規則，并按這些規則進行游戲。隨著顧客深入學習，這些游戲規則也會因應品牌發展的戰略而不斷演變。
品牌戰略通過所提供的產品、傳遞的廣告信息以及通過公司與顧客的每次交道，決定了顧客的經驗。基于他們的經驗，顧客逐步了解品牌之間的差異(認知)，然后就品牌的價值差異做出判斷(偏好)，最后形成選擇品牌的邏輯(品牌選擇策略)。
顧客學習最明顯的例子，是發生在向顧客推介全新產品的時候。第一個成功投放全新產品的品牌，通常被稱為行業先鋒，它往往面臨嚴峻的挑戰。顧客根本不了解這種產品，對它的價值沒有什么概念，也沒有選購該產品的經驗。作為行業先鋒，它有許多重要的目標，其中一項就是教會顧客有關該產品的重要方面，在顧客中樹立起價值概念。
成功的行業先鋒總是讓顧客處于不斷的學習過程，并因此對市場產生持久的影響。行業先鋒通常在顧客認知中與眾不同。人們很容易想到它們，往往將它們與整個產品類別聯系起來。行業先鋒常常為整類產品樹立起價值概念，這種概念甚至會主導市場幾十年。
技術和戰略創造市場
市場一旦確立，競爭者就會進入，技術就會進步，品牌會易位，而產品也會發展。汽車就一直經歷這種不斷前進的、適度的發展。每年都會有新車型推出，而且各個品牌都極力在顧客的腦海里占據一個不同的空間。
沃爾沃(Volvo)多年來致力于成為以安全著稱的汽車。沃爾沃公司通過汽車的碰撞實驗，證明自己生產的車子經得起碰撞，講述那些在車禍中幸存家庭的故事，并不遺余力地強調車子的安全性能，結果取得了成功。沃爾沃如今被看作是安全的車子。但現在，由于其它制造商的汽車也越來越被視為是安全的，梅塞德斯-奔馳(Mercedes-Benz)和凌志(Lexus)是其中兩個有名的代表，沃爾沃希望改變自己的形象，希望被看作是更適合運動、更時髦而且仍然安全的車子。
雖然沒有市場演變那樣頻繁，但更引人注目的情形，是一個公司通過突破性的技術或者突破性的戰略，重新定位產品價值。移動電話就是一個價值革新的例子，這種革新導致了競爭戰略以及顧客學習的深刻變化。
在蜂窩電話問世之前，移動電話就已經存在了，但每個移動電話實質上是一個收發兩用無線電覆蓋了一個很大的地理區域。過去，無線電的功率非常大、體積也很大(主要用作汽車電話)，頻道也少得可憐，因而很少有人使用移動通訊。
開創蜂窩電話業務的，是一個突破性的構思：一個大的地理區域可以分成若干較小的單元，而一個移動電話只需要一個小單元。這樣，有限的頻率可以由大量的用戶共享，電話功率降低了，電話機也變得更小，更方便攜帶了。
基于這個新技術，顧客逐步認識了移動電話制造商和營運商，如摩托羅拉(Motorola)、諾基亞(Nokia)等等，并了解到移動電話在生活中的價值。
雖然我們通常將價值創新同技術突破聯系起來，但戰略創新也是價值的重要源泉。Starbucks就是一個極好的例子。Starbucks采用典型的南歐人制作濃烈咖啡的方法，在偏好清淡咖啡的北美賦予咖啡以新意。
延展品牌魅力
缺乏創新和缺少新的競爭對手，可能讓你覺得不會存在顧客學習。
例如，在衣物清潔劑和冰淇淋行業，產品利潤多年來維持不變，幾乎沒有任何創新，而且每個人基本上都非常熟悉這兩個產品類別的主要品牌。
盡管如此，顧客仍然繼續學習。每天都有一些從來沒有聽說過汰漬(Tide)、哈根達斯(H奱agen-Dazs)等品牌的人進入市場。這些顧客甚至不認識冰或者清潔劑。他們將會學習，也許是悄悄地學習。
隨著顧客年齡的增長，他們步入新的生活階段，也不斷進入新的市場。伴隨青春期的是一系列新鮮的挑戰：不安全感、對異性的朦朧意識、追求衣著打扮，這些挑戰都需要通過學習解決。
從青春期到退休期間，顧客將經歷人生中最重大的事件：上大學、結婚生子、人到中年、找新工作、家庭擴大、父母年邁以及其它許多挑戰。
由于其中一些挑戰是他們在學習過程中第一次遇到的，所以他們的認知、價值觀和決策方式都將隨著自己的經歷而發生變化。換句話說，顧客學習是一個畢生的過程。
無論對品牌的認知源自何處，顧客都會通過思維網絡或聯想的方式記住或回憶起它們。
例如，顧客對沃爾沃汽車的第一感覺是：它很安全，但中規中矩、缺乏激情。任何認知都可以從正面和負面看待，中規中矩意味著缺少風格，但也意味著安全。
即使不能完全成為某類產品的代名詞，一個品牌仍可以做到與眾不同。非常簡單，只需要建立特別的、生動的聯想，就可變得獨具一格。一提到寶馬(BMW)車，人們就很強烈地聯想到性能。這個獨特的聯想是通過30多年來堅持不懈的產品開發和廣告獲得的。寶馬公司在北美的第一個廣告，將寶馬車標榜為"無法超越的驅動機器(The Ultimate Driving Machine)"。從它的產品和顧客的駕駛經驗來看，這個描述至今仍是正確的。在品牌之間的重要區別迅速消失的市場里，這個聯想為它的獨特性提供了堅實的基礎。
"哈根達斯"是另一個非常有特色的品牌。盡管它也不斷推出高檔高價的甜點，但并不是高價冰淇淋的代名詞，正如寶馬車不是豪華車的代名詞一樣。在它們各自的產品類別中，都具有區別于其它品牌的獨特聯想。
弱勢品牌與主導品牌競風流
顧客通過經驗學習如何評價品牌。顧客了解的品牌越來越多，他們就會發現自己喜歡一些品牌，而不喜歡另一些。于是他們就會問：我喜歡的品牌和不喜歡的品牌，都具有什么不同的特點?
品牌或產品屬性之間的明顯區別，被看作是選擇不同品牌的"根本原因"。如果相對于其它品牌，顧客比較喜歡Starbucks咖啡，那么他可能會推斷出，這是因為它的咖啡豆烘烤得比較黑，而且具有特殊的混合味道。這樣，顧客的偏好就形成了。
在顧客偏好形成過程中，公司可以創造出巨大的、持久的競爭優勢。這在Levi's、施樂(Xerox)和可口可樂(Coca-Cola)等確立新產品類別的行業先鋒當中得到了充分的說明。通過確立產品類別，這些品牌最早地將顧客對品牌的認知和顧客的購買目的聯系起來。
在許多情況下，一類產品的價值標準由某一品牌確定。冰淇淋業的"哈根達斯"和咖啡業中的Starbucks，都在各自的市場中重新確定了產品價值。通過制定市場標準，驅動市場型公司就在顧客的心目中占據了控制地位。在多數情況下，這會為競爭對手制造麻煩。
以可口可樂為例，為了贏得競爭優勢，競爭對手可能需要解釋自己不會采取差異化或者特殊的做法。競爭對手如果推出更甜的、不同于可口可樂的飲料，這些飲料可能會被認為是低劣的;而如果復制可口可樂的口味，競爭對手又會被視為可口可樂可憐的替代品。
那么，可以采取哪些戰略，同市場主導品牌競爭呢?主要有以下三種：
首先，是將市場領導者趕下臺。百事可樂(Pepsi)是作為挑戰者取得成功的經典例子。幾十年來，百事可樂一直都采用"你有我也有"的戰略同可口可樂競爭，提供更多的可樂，收取更低的價格。但是從總體上看，它失敗了。
最后，百事可樂想出了不可思議的方法：在可口可樂最強大的市場、在可樂產品最核心的方面口味同可口可樂競爭。挑戰的目的，是向可口可樂的忠實顧客顯示百事可樂在口味方面的優越性，并通過顧客再教育過程，以百事可樂代替可口可樂成為行業標準。
百事可樂主要針對年輕的顧客，因而"新一代的選擇(choice of a new generation)"這個口號誕生了，百事可樂也因此，至少是在年輕的顧客中，確立了它作為行業標準的地位。
與市場主導品牌競爭的另一個方法，是轉換標準。MCI公司成功地轉換了美國長途電話服務業客戶價值的性質。長期以來，美國長途電話業務被以周到的顧客服務聞名的AT&T公司壟斷。與AT&T公司以服務取勝的戰略不同，MCI公司采用了低價戰略爭取顧客和話務量。
MCI公司努力打破行業的管制，并不懈地在價格方面創新，推出了MCI友情卡之類的項目。行業內的價格降低了，價格也成為用戶購買決策中一個更加重要的因素。
最引人注目、可能也是風險最大的戰略，就是完全地重新制定標準。建立新標準的一個途徑是通過產品創新。吉列公司(Gillette)通過產品創新，在剔須刀市場樹立了強有力的地位，戰勝了行業先鋒Star以及隨后的競爭者。
不相關屬性凸顯品牌差異
品牌之間存在差異，從另一方面說明，驅動市場的戰略是如何通過影響顧客學習而創造競爭優勢的。
例如，Alberto Culver公司為了將它的Alberto Culver天然絲質洗發精與其它品牌區分開，在洗發精中加入了絲，并通過廣告宣傳"我們的洗發精含有絲(We put silk in a bottle)"，以提示顧客的頭發將會象絲綢一樣柔軟光潔。
然而，該公司一名發言人承認，絲"并不會為頭發帶來任何好處"。盡管在某種程度上講，這些差異化屬性毫無關聯，但顧客顯然十分重視它們。
一個不相關的屬性如何能夠成為區分品牌的重要依據呢?顧客的學習過程，暗示了三種可以讓顧客重視不相關屬性的方法。
獨特品牌如如果只有一個品牌具備某種不相關的屬性，那它就是獨特的。顧客會對它產生不同的認知，從而產生不同的價值聯想。與眾不同的品牌更容易被記住，而一個更容易被記住的品牌，被選擇的頻率會更高。
價值信號如如果顧客認為某種不相關的屬性可能揭示了某產品的潛在特性，如質量、耐用性或有效性，那么即使這種屬性本身并沒有任何價值，顧客可能也會重視它。在顧客瀏覽洗發精貨架的短暫時刻，"柔軟光潔"這個詞引起了他們的注意，他們可能會因此猜測洗發精中加入絲確實有用，否則，為什么制造商會加入它呢?
價格策略如顧客對于不相關屬性所傳遞價值的認知,取決于獨特品牌與競爭者品牌的價格。一項研究測試了價格策略對獨特品牌偏好的影響：當顧客沒有真正意識到某種屬性是不相關的時候，提高價格會增加影響力。顧客會推測，這種屬性很可能是有價值的，它較高的價格同樣暗示了較高的價值。
不相關的屬性也能夠簡化顧客在不同品牌之間的選擇。如果一個品牌產品中含有絲，而顧客知道它是不相關的時候，那會影響或簡化他或她的選擇嗎?顧客可以忽略這個信息，但是如果這樣，她或他仍然沒有任何依據在各個品牌之間做出選擇。
相反，顧客可以利用這個不相關的屬性知道它是不相關的幫助自己做出選擇。一旦顧客找出理由，支持這個屬性附加到該品牌中，那么他或她會忽略其它品牌，而選擇該品牌。
成功的驅動市場的戰略不僅重新塑造市場，而且樹立強大的企業形象和持久的價值概念。如今，成功的公司傾聽顧客的需要，滿足他們的需求。而偉大的公司則是創造顧客無法想象的市場，策劃和推動市場的發展，建立可持續發展的競爭優勢。
同樣地，沃爾瑪公司(Wal-Mart)通過天天平價方案，對顧客價值做出新的闡釋，向顧客持續提供低廉的價格、優質的商品以及良好的服務。
在摩托羅拉(Motorola)，重新確定現有市場和開發新市場，如蜂窩電話、傳呼和移動無線電等市場，已經成為公司的傳統。
這些公司都在驅動著市場，并從中得到回報。這種競爭戰略的觀念及其暗含的顧客學習思想，影響深遠。
勇當行業先鋒
顧客的知識具體地講，即認知、偏好和選擇品牌的原因界定了競爭游戲的規則。每個競爭者都必須明白這些規則，并按這些規則進行游戲。隨著顧客深入學習，這些游戲規則也會因應品牌發展的戰略而不斷演變。
品牌戰略通過所提供的產品、傳遞的廣告信息以及通過公司與顧客的每次交道，決定了顧客的經驗。基于他們的經驗，顧客逐步了解品牌之間的差異(認知)，然后就品牌的價值差異做出判斷(偏好)，最后形成選擇品牌的邏輯(品牌選擇策略)。
顧客學習最明顯的例子，是發生在向顧客推介全新產品的時候。第一個成功投放全新產品的品牌，通常被稱為行業先鋒，它往往面臨嚴峻的挑戰。顧客根本不了解這種產品，對它的價值沒有什么概念，也沒有選購該產品的經驗。作為行業先鋒，它有許多重要的目標，其中一項就是教會顧客有關該產品的重要方面，在顧客中樹立起價值概念。
成功的行業先鋒總是讓顧客處于不斷的學習過程，并因此對市場產生持久的影響。行業先鋒通常在顧客認知中與眾不同。人們很容易想到它們，往往將它們與整個產品類別聯系起來。行業先鋒常常為整類產品樹立起價值概念，這種概念甚至會主導市場幾十年。
技術和戰略創造市場
市場一旦確立，競爭者就會進入，技術就會進步，品牌會易位，而產品也會發展。汽車就一直經歷這種不斷前進的、適度的發展。每年都會有新車型推出，而且各個品牌都極力在顧客的腦海里占據一個不同的空間。
沃爾沃(Volvo)多年來致力于成為以安全著稱的汽車。沃爾沃公司通過汽車的碰撞實驗，證明自己生產的車子經得起碰撞，講述那些在車禍中幸存家庭的故事，并不遺余力地強調車子的安全性能，結果取得了成功。沃爾沃如今被看作是安全的車子。但現在，由于其它制造商的汽車也越來越被視為是安全的，梅塞德斯-奔馳(Mercedes-Benz)和凌志(Lexus)是其中兩個有名的代表，沃爾沃希望改變自己的形象，希望被看作是更適合運動、更時髦而且仍然安全的車子。
雖然沒有市場演變那樣頻繁，但更引人注目的情形，是一個公司通過突破性的技術或者突破性的戰略，重新定位產品價值。移動電話就是一個價值革新的例子，這種革新導致了競爭戰略以及顧客學習的深刻變化。
在蜂窩電話問世之前，移動電話就已經存在了，但每個移動電話實質上是一個收發兩用無線電覆蓋了一個很大的地理區域。過去，無線電的功率非常大、體積也很大(主要用作汽車電話)，頻道也少得可憐，因而很少有人使用移動通訊。
開創蜂窩電話業務的，是一個突破性的構思：一個大的地理區域可以分成若干較小的單元，而一個移動電話只需要一個小單元。這樣，有限的頻率可以由大量的用戶共享，電話功率降低了，電話機也變得更小，更方便攜帶了。
基于這個新技術，顧客逐步認識了移動電話制造商和營運商，如摩托羅拉(Motorola)、諾基亞(Nokia)等等，并了解到移動電話在生活中的價值。
雖然我們通常將價值創新同技術突破聯系起來，但戰略創新也是價值的重要源泉。Starbucks就是一個極好的例子。Starbucks采用典型的南歐人制作濃烈咖啡的方法，在偏好清淡咖啡的北美賦予咖啡以新意。
延展品牌魅力
缺乏創新和缺少新的競爭對手，可能讓你覺得不會存在顧客學習。
例如，在衣物清潔劑和冰淇淋行業，產品利潤多年來維持不變，幾乎沒有任何創新，而且每個人基本上都非常熟悉這兩個產品類別的主要品牌。
盡管如此，顧客仍然繼續學習。每天都有一些從來沒有聽說過汰漬(Tide)、哈根達斯(H奱agen-Dazs)等品牌的人進入市場。這些顧客甚至不認識冰或者清潔劑。他們將會學習，也許是悄悄地學習。
隨著顧客年齡的增長，他們步入新的生活階段，也不斷進入新的市場。伴隨青春期的是一系列新鮮的挑戰：不安全感、對異性的朦朧意識、追求衣著打扮，這些挑戰都需要通過學習解決。
從青春期到退休期間，顧客將經歷人生中最重大的事件：上大學、結婚生子、人到中年、找新工作、家庭擴大、父母年邁以及其它許多挑戰。
由于其中一些挑戰是他們在學習過程中第一次遇到的，所以他們的認知、價值觀和決策方式都將隨著自己的經歷而發生變化。換句話說，顧客學習是一個畢生的過程。
無論對品牌的認知源自何處，顧客都會通過思維網絡或聯想的方式記住或回憶起它們。
例如，顧客對沃爾沃汽車的第一感覺是：它很安全，但中規中矩、缺乏激情。任何認知都可以從正面和負面看待，中規中矩意味著缺少風格，但也意味著安全。
即使不能完全成為某類產品的代名詞，一個品牌仍可以做到與眾不同。非常簡單，只需要建立特別的、生動的聯想，就可變得獨具一格。一提到寶馬(BMW)車，人們就很強烈地聯想到性能。這個獨特的聯想是通過30多年來堅持不懈的產品開發和廣告獲得的。寶馬公司在北美的第一個廣告，將寶馬車標榜為"無法超越的驅動機器(The Ultimate Driving Machine)"。從它的產品和顧客的駕駛經驗來看，這個描述至今仍是正確的。在品牌之間的重要區別迅速消失的市場里，這個聯想為它的獨特性提供了堅實的基礎。
"哈根達斯"是另一個非常有特色的品牌。盡管它也不斷推出高檔高價的甜點，但并不是高價冰淇淋的代名詞，正如寶馬車不是豪華車的代名詞一樣。在它們各自的產品類別中，都具有區別于其它品牌的獨特聯想。
弱勢品牌與主導品牌競風流
顧客通過經驗學習如何評價品牌。顧客了解的品牌越來越多，他們就會發現自己喜歡一些品牌，而不喜歡另一些。于是他們就會問：我喜歡的品牌和不喜歡的品牌，都具有什么不同的特點?
品牌或產品屬性之間的明顯區別，被看作是選擇不同品牌的"根本原因"。如果相對于其它品牌，顧客比較喜歡Starbucks咖啡，那么他可能會推斷出，這是因為它的咖啡豆烘烤得比較黑，而且具有特殊的混合味道。這樣，顧客的偏好就形成了。
在顧客偏好形成過程中，公司可以創造出巨大的、持久的競爭優勢。這在Levi's、施樂(Xerox)和可口可樂(Coca-Cola)等確立新產品類別的行業先鋒當中得到了充分的說明。通過確立產品類別，這些品牌最早地將顧客對品牌的認知和顧客的購買目的聯系起來。
在許多情況下，一類產品的價值標準由某一品牌確定。冰淇淋業的"哈根達斯"和咖啡業中的Starbucks，都在各自的市場中重新確定了產品價值。通過制定市場標準，驅動市場型公司就在顧客的心目中占據了控制地位。在多數情況下，這會為競爭對手制造麻煩。
以可口可樂為例，為了贏得競爭優勢，競爭對手可能需要解釋自己不會采取差異化或者特殊的做法。競爭對手如果推出更甜的、不同于可口可樂的飲料，這些飲料可能會被認為是低劣的;而如果復制可口可樂的口味，競爭對手又會被視為可口可樂可憐的替代品。
那么，可以采取哪些戰略，同市場主導品牌競爭呢?主要有以下三種：
首先，是將市場領導者趕下臺。百事可樂(Pepsi)是作為挑戰者取得成功的經典例子。幾十年來，百事可樂一直都采用"你有我也有"的戰略同可口可樂競爭，提供更多的可樂，收取更低的價格。但是從總體上看，它失敗了。
最后，百事可樂想出了不可思議的方法：在可口可樂最強大的市場、在可樂產品最核心的方面口味同可口可樂競爭。挑戰的目的，是向可口可樂的忠實顧客顯示百事可樂在口味方面的優越性，并通過顧客再教育過程，以百事可樂代替可口可樂成為行業標準。
百事可樂主要針對年輕的顧客，因而"新一代的選擇(choice of a new generation)"這個口號誕生了，百事可樂也因此，至少是在年輕的顧客中，確立了它作為行業標準的地位。
與市場主導品牌競爭的另一個方法，是轉換標準。MCI公司成功地轉換了美國長途電話服務業客戶價值的性質。長期以來，美國長途電話業務被以周到的顧客服務聞名的AT&T公司壟斷。與AT&T公司以服務取勝的戰略不同，MCI公司采用了低價戰略爭取顧客和話務量。
MCI公司努力打破行業的管制，并不懈地在價格方面創新，推出了MCI友情卡之類的項目。行業內的價格降低了，價格也成為用戶購買決策中一個更加重要的因素。
最引人注目、可能也是風險最大的戰略，就是完全地重新制定標準。建立新標準的一個途徑是通過產品創新。吉列公司(Gillette)通過產品創新，在剔須刀市場樹立了強有力的地位，戰勝了行業先鋒Star以及隨后的競爭者。
不相關屬性凸顯品牌差異
品牌之間存在差異，從另一方面說明，驅動市場的戰略是如何通過影響顧客學習而創造競爭優勢的。
例如，Alberto Culver公司為了將它的Alberto Culver天然絲質洗發精與其它品牌區分開，在洗發精中加入了絲，并通過廣告宣傳"我們的洗發精含有絲(We put silk in a bottle)"，以提示顧客的頭發將會象絲綢一樣柔軟光潔。
然而，該公司一名發言人承認，絲"并不會為頭發帶來任何好處"。盡管在某種程度上講，這些差異化屬性毫無關聯，但顧客顯然十分重視它們。
一個不相關的屬性如何能夠成為區分品牌的重要依據呢?顧客的學習過程，暗示了三種可以讓顧客重視不相關屬性的方法。
獨特品牌如如果只有一個品牌具備某種不相關的屬性，那它就是獨特的。顧客會對它產生不同的認知，從而產生不同的價值聯想。與眾不同的品牌更容易被記住，而一個更容易被記住的品牌，被選擇的頻率會更高。
價值信號如如果顧客認為某種不相關的屬性可能揭示了某產品的潛在特性，如質量、耐用性或有效性，那么即使這種屬性本身并沒有任何價值，顧客可能也會重視它。在顧客瀏覽洗發精貨架的短暫時刻，"柔軟光潔"這個詞引起了他們的注意，他們可能會因此猜測洗發精中加入絲確實有用，否則，為什么制造商會加入它呢?
價格策略如顧客對于不相關屬性所傳遞價值的認知,取決于獨特品牌與競爭者品牌的價格。一項研究測試了價格策略對獨特品牌偏好的影響：當顧客沒有真正意識到某種屬性是不相關的時候，提高價格會增加影響力。顧客會推測，這種屬性很可能是有價值的，它較高的價格同樣暗示了較高的價值。
不相關的屬性也能夠簡化顧客在不同品牌之間的選擇。如果一個品牌產品中含有絲，而顧客知道它是不相關的時候，那會影響或簡化他或她的選擇嗎?顧客可以忽略這個信息，但是如果這樣，她或他仍然沒有任何依據在各個品牌之間做出選擇。
相反，顧客可以利用這個不相關的屬性知道它是不相關的幫助自己做出選擇。一旦顧客找出理由，支持這個屬性附加到該品牌中，那么他或她會忽略其它品牌，而選擇該品牌。
成功的驅動市場的戰略不僅重新塑造市場，而且樹立強大的企業形象和持久的價值概念。如今，成功的公司傾聽顧客的需要，滿足他們的需求。而偉大的公司則是創造顧客無法想象的市場，策劃和推動市場的發展，建立可持續發展的競爭優勢。
