企業(yè)文化，哲學(xué)為王。日本企業(yè)文化的背后是日本哲學(xué)，美國企業(yè)文化的背后是西方哲學(xué)，中國特色企業(yè)文化模式就是要創(chuàng)建基于中國偉大哲學(xué)的、真正符合中國企業(yè)的文化命脈的中國式管理模式。
這樣的企業(yè)文化模式必須要如下的特點：
第一，中國特色企業(yè)文化模式不能繞開現(xiàn)代企業(yè)制度談企業(yè)文化。
中國現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是企業(yè)所有權(quán)制度。產(chǎn)權(quán)界定不清，企業(yè)所有權(quán)混亂是企業(yè)文化無法由虛入實的最大障礙。這一問題不僅僅停留在國有企業(yè)的國有資產(chǎn)管理，還涉及到集體所有制企業(yè)改制、民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)明晰等方面，更普適的企業(yè)改革還在于董事會、監(jiān)事會與執(zhí)行機構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)的建立完善；我國商事法律正致力于消滅傳統(tǒng)的關(guān)于全民、集體、私營、獨資的按所有制劃分企業(yè)的辦法，而代之以獨資、合伙、公司、股份合作的按存在形態(tài)的劃分企業(yè)的方法。
我們知道，所有權(quán)從法律上看具有絕對支配權(quán)的物權(quán)形式，從管理學(xué)上看是最具激勵效果的分配辦法，從哲學(xué)上看其決定了主體哲學(xué)的存在價值；企業(yè)文化歸根到底是企業(yè)哲學(xué)的問題，如果沒有所有權(quán)制度的明確，那么企業(yè)文化將難以激發(fā)真正的人力資源潛能。這樣的例子以國有企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)與民營企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)比較為典型。
第二，中國特色企業(yè)文化模式要建立在中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化以及其哲學(xué)背景的基礎(chǔ)上。
鴉片戰(zhàn)爭以來，中國人始終在中體西用與全盤西化的激烈爭鋒中尋求真正符合中華民族特點的發(fā)展模式。現(xiàn)在很多人在談中華民族的偉大復(fù)興，也有很多企業(yè)開始以傳統(tǒng)文化為指導(dǎo)塑造企業(yè)，但至少在企業(yè)管理、企業(yè)文化領(lǐng)域，無不在每一次歐風(fēng)美雨刮來之后一片喧囂，盲從，這就說明我們的企業(yè)管理者對于到底什么是屬于我們自己的中國特色企業(yè)文化模式并沒有做深刻的反省。當(dāng)然，作為企業(yè)管理思想的主要傳播者的咨詢公司、培訓(xùn)公司以及各大主流媒體的炒作是要負責(zé)任的，但買單的一方同樣不可推卸應(yīng)負的責(zé)任。觀念決定行為，在探索企業(yè)如何發(fā)展的過程中缺乏有主見的有高度的指導(dǎo)思想，就必然導(dǎo)致企業(yè)的學(xué)費越交越多，越交越不值，越交越?jīng)]有效果。
第三，中國特色企業(yè)文化模式要用中國優(yōu)秀哲學(xué)之道統(tǒng)御西方管理之術(shù)。
我們必須要承認的是，目前中國企業(yè)正在企業(yè)改革的進程中大范圍地吸收著西方優(yōu)秀管理思想及其制度，并且在辨證運用的過程中發(fā)揮著巨大的作用。這個問題要分開兩個方面來看。
首先我們要思考為什么日本、韓國、新加坡等東南亞國家及我國香港特區(qū)能夠在保持自身及其強大的價值觀體系的同時充分實現(xiàn)中西合璧。這其中的關(guān)鍵恐怕得益于其對于歷史傳統(tǒng)的高度維護，而中國文化在經(jīng)歷了以五四運動、文化大革命為主要標(biāo)志的多次自我否定之后，卻陷入了哲學(xué)、價值觀的極其混亂而多元的狀態(tài)之中，時至今日，仍然因為經(jīng)濟一體化、工業(yè)現(xiàn)代化、城市化的進程而沒有得到較為明顯的改觀。這是中國應(yīng)當(dāng)向日本韓國學(xué)習(xí)的地方。
其次我們更要思考“落后就是優(yōu)勢”的根本概念。后發(fā)的最大優(yōu)勢在于習(xí)得與創(chuàng)新，也就是能夠以最大的速度最大的范圍整合全世界企業(yè)管理的優(yōu)點和資源為中國所用，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新出屬于中國自己的東西。這里要強調(diào)兩點：1）企業(yè)管理界應(yīng)當(dāng)要樹立堅定的創(chuàng)建中國特色管理模式為己任，并在中國優(yōu)秀傳統(tǒng)哲學(xué)及文化的指導(dǎo)下搭建框架，圍繞這樣的核心價值觀來吸納國外優(yōu)秀管理資源。2）要加強辨證分析的能力，不要把國外的文化垃圾當(dāng)作治病的良方，不要把不適合中國特色的西方制度照搬照抄。有些書籍拿著美國四十年代的定量研究表格來中國推，我們不反對個案的適用，但如果傳播開來，這對中國企業(yè)管理是極其有害的；有些書籍拿著德國某研究機構(gòu)的所謂最新成果翻譯出來就大肆宣揚，翻開來看，找不到可以在中國企業(yè)適用的地方，做研究我們是不反對的，但做實踐那就差得遠了。
第四，中國特色企業(yè)文化模式要充分展現(xiàn)中國企業(yè)自己的“個性”。
力帆集團董事長尹明善說得好：“人有人不同，花有百樣紅。”這個特點同樣遇到兩個普遍的問題：企業(yè)文化屬于誰？企業(yè)文化如何體現(xiàn)企業(yè)特色？
其一，企業(yè)文化不是老板文化，也不是企業(yè)家文化，無論在企業(yè)發(fā)展的哪一個階段。文化是一個群體概念，文化現(xiàn)象是群體現(xiàn)象。
講企業(yè)文化是老板文化的人缺乏對人的領(lǐng)導(dǎo)行為原理的基本認識。一個領(lǐng)導(dǎo)者，再好的理念精神，沒有其對追隨者的灌輸，也難成其事；一個追隨者，如果其不認同領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀，最后終將離開追隨者的隊伍，而只有認同接受至少不反對領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀，其才能作出行為，并在行為的過程中不斷創(chuàng)新、完善、補充領(lǐng)導(dǎo)者的理念，最終形成一個既以領(lǐng)導(dǎo)者精神為核心，也屬于追隨者的文化系統(tǒng)。
對企業(yè)文化的認識只停留在認為是老板文化的人，其對于自己在企業(yè)所起的作用也沒有一個清晰的認識。過于偏激的觀點將導(dǎo)致在企業(yè)文化實施中形神分離，談企業(yè)文化的人都認為那是領(lǐng)導(dǎo)者自己的文化，而不是自己的文化，這樣的心態(tài)，企業(yè)文化是難以真正由虛入實的。產(chǎn)權(quán)制度的設(shè)計當(dāng)然是最完美的企業(yè)文化的實施基礎(chǔ)，普通員工也有企業(yè)的股份，他當(dāng)然說文化也是自己的；但事情不是絕對的，更多的情況是中國企業(yè)的員工持股計劃只是一個夢想，但沒有企業(yè)的股份并不意味著你就不是企業(yè)的一員，你就是游離于企業(yè)文化之外的。這就需要用事業(yè)的觀點來看待問題。更有甚者，把企業(yè)文化的表征看成是企業(yè)家性格的反映，那是非常膚淺的看法。
我們強調(diào)企業(yè)文化是以企業(yè)家精神為主導(dǎo)的，但企業(yè)文化屬于以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為核心的大部分企業(yè)人員。
其二，企業(yè)文化實施最重要的支點是企業(yè)哲學(xué)以及核心價值觀，只有抓住這一點緊緊不放，才能在企業(yè)文化建設(shè)中突現(xiàn)自身的企業(yè)特色。如果說企業(yè)哲學(xué)突出的是中國企業(yè)特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業(yè)個體的特色。通過提煉蘊涵于企業(yè)之中的核心價值觀，并圍繞其設(shè)置核心價值觀制度，是企業(yè)文化實施中的重中之重。目前國內(nèi)企業(yè)的精神文化提煉仍處于口號式階段，除了內(nèi)容陳舊、表述雜亂、概念不清之外，最主要的是不知道如何才能將精神文化貫穿于企業(yè)經(jīng)營的過程，多停留在形式主義，口號與企業(yè)行為、員工行為嚴重脫節(jié)。
我們認為中國企業(yè)到底應(yīng)該使用什么樣的詞匯來表述自身的企業(yè)哲學(xué)以及價值觀體系均不是最重要的，關(guān)鍵的是要真正捕捉到企業(yè)之道、企業(yè)之神，并且真正在經(jīng)營管理中能夠在大部分員工中得到澄清、統(tǒng)一，最后形成共同的行為模式。也就是說，目前中國企業(yè)企業(yè)文化模式普遍存在的問題在于企業(yè)哲學(xué)系統(tǒng)的若干元素的缺失，表現(xiàn)為愿景、使命的缺失，價值觀體系的混亂，將所有的價值觀放在一起，沒有突出核心價值觀。使得對企業(yè)文化實施的指導(dǎo)性不強。
如上四條標(biāo)準(zhǔn)既是中國特色企業(yè)文化模式的基本內(nèi)涵，同樣是指導(dǎo)中國企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)的四大基本原則，也是衡量其企業(yè)文化階段性成果的四大標(biāo)準(zhǔn)。
我們欣然地看到在中國企業(yè)文化第二次浪潮中，越來越多的企業(yè)家已經(jīng)感受到企業(yè)文化的力量，他們開始重新審視自身的企業(yè)文化系統(tǒng)并做出否定、創(chuàng)新的抉擇。我們的企業(yè)對待企業(yè)文化的態(tài)度正在躍升，我們的企業(yè)文化研究者以及實操者們正在致力于如何使企業(yè)文化深入人心.
