戰略分析是戰略管理的重要環節，戰略分析即通過資料的收集和整理，參考分析組織的內外環境，結合目標，對問題提出具有一定前瞻性的參考建議。
戰略分析的方法包括：SWOT分析法、內部因素評價法、外部要素評價法、競爭態勢評價法、波士頓矩陣法。
根據最新編寫的《公司戰略與風險管理》，其中戰略管理的流程分為三部分，即戰略分析、戰略制定與戰略實施，且是一個循環的閉環，則將戰略分析的范圍擴大。一方面包括外部環境分析，其中涉及一般宏觀環境分析，行業環境分析及經營環境與競爭環境分析，以及相關的國際商業環境和國際化環境的分析；另一方面涉及內部因素分析，其中涉及內部資源分析，企業能力分析及市場競爭能力分析。與筆者《戰略制勝，診斷先行》中戰略診斷中的內外部環境診斷一脈相承。
戰略分析最終為戰略選擇服務，相當于我們論據，但不是論點，戰略分析重在分析的過程，其過程也是戰略選擇的思索過程，也就是為什么這樣選擇，可能沒有一定的演繹關系，但有很強的思維關系，可能是天馬行空，頭腦風暴，也有可能是精確數據，建模推導。但是我們一定能夠得到因果關系。
本文以國內一家保健酒為例，在做戰略規劃時，客戶與我們咨詢團隊一起工作，個性化提出戰略分析的框架，主要體現在三方面。
一、戰略思路設計統籌專題研究
選擇專題研究并非根據傳統的利用宏觀分析的工具進行，而是根據五年戰略規劃要求，對之前實行的戰略規劃進行中期評估，綜合考慮業務變化情況，以及國內外保健酒的變化趨勢，提出自己的與戰略思路設計相吻合的專題研究。
二、專題研究推進戰略分析
其中涉及以戰略思路為導向設計專題研究內容，以專題研究結論為導向做相關案例與數據分析，以案例研究和數據分析結果支撐或充實完善研究結論，以專題研究結論完善調整戰略思路。
三、初步確定數項研究課題
確認的課題隨著戰略思路的不斷完善，討論增加或調整課題，包括：
1、公司發展回顧與總結（重點為2003-2008年戰略規劃實施中期評估）；
2、對保健酒行業的基本判斷（含行業增長、競爭結構及可能存在的“市場天花板”分析）；
3、消費結構升級帶來的發展機會；
4、食品行業兼并整合案例分析；
5、公司發展模式分析（企業定位：酒廠/釀酒公司/酒商；業務定位：酒/食品/多元化分析；空間布局發展分析）；
6、國際化發展分析（主要為日韓及臺灣市場分析及進入策略研究）；
7、企業發展的資本性投入與融資方式分析；
8、管理模式與組織結構調整思路；
9、可能的風險預測及分析
10、國內保健酒政策的出臺可能性研究
并對專題提出要求，每個專題研究以結論為導向，與戰略規劃思路直接相關，突出關鍵結論和客戶可借鑒或參考要點，有理有據說服力強，篇幅不需要太長，盡量在10頁紙內表明觀點。
我們咨詢團隊在圍繞上述十個研究課題進行攻堅研究，雖然在最后替換了兩個，但是每一個專題的研究過程都與客戶高度互動，客戶從參與戰略分析的過程，自己基本上做出了戰略選擇。分析的結果不在于其是否有利于公司的某項決策，但對公司的長遠規劃相當于雷達的作用，對公司的發展進行指引。
戰略分析，重在參與過程，特別是客戶企業的管理層的思考過程，對于結果則沒有多重要。很多中層事后與我說，經過這么一個分析過程（2個多月），我就形成一個習慣，碰到此類問題習慣上形成一個解決程序，向老板匯報時，有板有眼。
十二五規劃，我們要對很多業務進行分析，分析的過程也就是我們今后面對實際的演示過程，只有提前準備，屆時才會運籌帷幄，決勝一時。
