■ 文 / 曹世中
在中國第一批創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)家陣營中，宗慶后無疑是強大的，他能繞過企業(yè)成長中的諸多陷阱，讓娃哈哈一路順風走到今天，并連續(xù)多年演繹企業(yè)成長奇跡。
然而，在娃哈哈年銷售收入超過680億元，在他連續(xù)三年成為福布斯中國首富后，娃哈哈于2012年突然陷入了負增長的怪圈。強大的娃哈哈在過去的一年里，為什么會突然出現(xiàn)疲態(tài)？
內(nèi)傷一：產(chǎn)品矩陣缺失
娃哈哈是靠什么做大的？產(chǎn)品。產(chǎn)品是企業(yè)的生存之魂。娃哈哈龐大的產(chǎn)品線有150多種產(chǎn)品，就是靠著這眾多產(chǎn)品，娃哈哈才得以從幾十億元的產(chǎn)銷規(guī)模，快速放大到幾百億。但是，當我們檢視娃哈哈的產(chǎn)品矩陣，卻發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品系列里鮮有明星產(chǎn)品，能實現(xiàn)100億元以上規(guī)模的單體產(chǎn)品，僅有營養(yǎng)快線一款。
這樣的產(chǎn)品形態(tài)說明了什么？說明娃哈哈的產(chǎn)品矩陣存在嚴重缺失。娃哈哈的產(chǎn)品基礎(chǔ)是強大的，但模仿、跟進產(chǎn)品太多，自己獨創(chuàng)的產(chǎn)品太少，更缺少能引領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)銷規(guī)模突破的核心產(chǎn)品。也就是說，娃哈哈太缺少能放大企業(yè)營銷量級的黃金檔產(chǎn)品。
中國的水產(chǎn)品行業(yè)，是一個可以創(chuàng)造產(chǎn)品神話的行業(yè)。如王老吉，單一產(chǎn)品做到了年銷售收入200多個億，把一款涼茶賣成了時尚產(chǎn)品；如紅牛，在功能飲料細分領(lǐng)域，一枝獨秀多年而無人超越；即便是日見式微的樂百氏，也有一款強勢的產(chǎn)品脈動，引領(lǐng)著年輕族群的消費。筆者曾設(shè)想，如果這幾款產(chǎn)品是宗慶后的，那么他的娃哈哈，不但早就輕易地跨越了1000億元級企業(yè)大關(guān)，還會帶領(lǐng)娃哈哈做得更強，走得更遠。
可惜的是，這些產(chǎn)品都不是宗慶后的。在過去幾年里，娃哈哈也許還有這樣的機會，但隨著上述幾款產(chǎn)品市場認知度的提高和凝聚，在這些水產(chǎn)品細分領(lǐng)域，宗慶后已經(jīng)沒有趕超的機會了。
產(chǎn)品矩陣的缺失，是宗慶后經(jīng)營戰(zhàn)略上的最大內(nèi)傷，不僅導(dǎo)致娃哈哈大而不強，也成為娃哈哈2012年營業(yè)收入出現(xiàn)負增長的最直接原因。這種狀況如果持續(xù)下去，有可能導(dǎo)致娃哈哈在“緩行”三五年后，由強轉(zhuǎn)弱，出現(xiàn)更多變數(shù)。
內(nèi)傷二：多元化誤區(qū)
宗慶后的多元化初探，始于2002年，介入的領(lǐng)域是與企業(yè)資源毫不相干的童裝生產(chǎn)。當年，娃哈哈童裝在短短幾個月內(nèi)，以連鎖加盟方式成功募資2億多元人民幣，曾令太子奶總裁李途純羨慕和模仿。娃哈哈童裝已經(jīng)十年了，如今的年銷售額不過2億多元，距離宗慶后當年期望的10億元銷售規(guī)模相距甚遠，也沒有為宗慶后的多元化試水提供任何可借鑒的商業(yè)價值。
企業(yè)的相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化的美好前景，吸引著許多中國企業(yè)家去探索，但從目前情況來看，成功者寥寥無幾。就連“教父”級企業(yè)家柳傳志，在聯(lián)想集團多元化路徑的探索上，也是非常不成功的，至今也沒有找到聯(lián)想集團跨產(chǎn)業(yè)多元化的發(fā)展方向。聯(lián)想集團去做精細化工，聯(lián)想集團去做酒，從這樣的產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展方向，讀者能看到聯(lián)想的未來嗎？
再看看曾經(jīng)的“中國空調(diào)第一品牌”春蘭，在當家人陶建幸不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主導(dǎo)下，用了不到十年，不僅徹底毀掉了這個品牌，也幾乎毀掉了這家企業(yè)。企業(yè)當家人想當然的多元化，就這樣毀掉了一個企業(yè)，讓人扼腕嘆息！
進入2012年，宗慶后大手筆主導(dǎo)娃哈哈的不相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化，開始介入商業(yè)零售業(yè)，在杭州一個高檔社區(qū)開出了第一家“娃歐歐洲精品商場”。盡管他女兒對此不看好，也沒有阻止老爸的決心，但從目前娃歐商場冷冷清清的經(jīng)營狀況可見，宗慶后本次多元化選擇的方向似乎并不光明。把歐洲二流的所謂“精品”引入國內(nèi)，究竟有多少商業(yè)價值可以放大？這些二流“精品”在中國，能形成多大的市場銷售規(guī)模？這些簡單的數(shù)據(jù)，在沒有搞清楚之前就去做，顯然不是宗慶后以往的風格。
也許，是宗慶后已經(jīng)感受到了娃哈哈繼續(xù)成長的艱難？
在宗慶后熟悉的水產(chǎn)品行業(yè)，能否拓展與娃哈哈相關(guān)的產(chǎn)品序列多元化？筆者認為是可行的，但有許多很好的機會，宗慶后沒有去主動出擊，而是選擇跟進，這不能不說是失策。
在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇上，宗慶后一直依靠產(chǎn)品打天下，從來沒有運用過兼并收購戰(zhàn)略，壯大企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品單元。這一點，在國內(nèi)企業(yè)界極為少見。近幾年，被“兩樂”先后凍結(jié)十年的“開府可樂”和“北冰洋”，兩個國產(chǎn)飲料品牌相繼回歸，這對曾經(jīng)打民族牌成功推出非?？蓸返淖趹c后來說，應(yīng)該是一個很好的機會?？蓢@的是，宗慶后對此無動于衷。北冰洋汽水在北京市場復(fù)出后大受歡迎，大有重整河山卷土重來的勢頭。
內(nèi)傷三：產(chǎn)業(yè)架構(gòu)單薄
宗慶后靠產(chǎn)品線拉長，成就了娃哈哈，但也給娃哈哈留下了難以彌補的致命傷。從產(chǎn)業(yè)架構(gòu)上對他的企業(yè)進行觀察，可以發(fā)現(xiàn)強大的娃哈哈只是一個由產(chǎn)品堆積起來的企業(yè)，而不是一個擁有完整產(chǎn)業(yè)架構(gòu)的企業(yè)。近幾年，他的女兒雖然在完善娃哈哈產(chǎn)業(yè)架構(gòu)上做了一些貢獻，但也僅僅是對娃哈哈的修補，并沒有從根本上解決娃哈哈產(chǎn)業(yè)架構(gòu)的單薄。
所謂產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，就是企業(yè)家在為企業(yè)尋求合理、健康、持續(xù)生存發(fā)展的企業(yè)生命架構(gòu)，但凡核心競爭力強大的企業(yè)，其產(chǎn)業(yè)架構(gòu)的搭建都是非常強大且完美的，如GE，如西門子，如三星。即使是主打單一產(chǎn)業(yè)的“兩樂”，也會以產(chǎn)品的形態(tài)，構(gòu)筑企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，以防止競爭對手的沖擊，如可口可樂三兄弟，百事可樂三兄弟。
水產(chǎn)品行業(yè)，是一個潛力無限的健康產(chǎn)業(yè)，當初市場條件不具備時，宗慶后義無反顧地選擇了這個產(chǎn)業(yè)，可見他極具商業(yè)眼光。今天的他，為什么不在這個不可能出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)“天花板”的行業(yè)里，繼續(xù)深入耕耘呢？
在重復(fù)頻繁消費的水產(chǎn)品行業(yè)，建立強大的以核心產(chǎn)品為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)有著天然的肥沃土壤，但核心是，你要抓住消費者選擇你的“命脈”，讓消費者一代接著一代，重復(fù)選擇對你的消費，如“兩樂”那樣。
娃哈哈目前缺少的，就是這樣的產(chǎn)品和以此產(chǎn)品構(gòu)筑的強勢產(chǎn)業(yè)單元。從當前市場消費認知狀況不錯的“格瓦斯”和“啟力”來看，娃哈哈已經(jīng)在注重強勢多元新產(chǎn)品的培育。這，也許是宗慶后女兒宗馥莉給娃哈哈帶來的新氣象。娃哈哈能否繼續(xù)保持正增長，有賴于這些新基因的培育和壯大。
