公司本身、顧客和競爭對手構成了戰略的三角形，精明的戰略家總是從整體縱覽三種角色，力圖把握它們之間的動態關系，制定最為適宜和有效的戰略規劃單位，從而擴展公司的相對優勢。
任何經營戰略的構想均須考慮三個主要角色；即公司本身、顧客和競爭對手。此“戰略三C”中的每一個都是活生生的實體，都有自身的興趣和目的。我們將其合稱為“戰略三角形”。
從戰略三角形的邏輯來看，戰略家的任務是要在決定經營成功的關鍵因素上，取得相對于競爭的優勢；同時還必須有把握其戰略能使公司的力量和某一確定市場的需求相配合。使市場需要與公司目標彼此協調，這對建立持續穩定的良性關系是不可少的：否則公司的長期戰略可能將處于危險之中。
但這種協調總是相對的，如果競爭對手能夠提供一個更優的配合，公司就會持續處于不利地位。如果公司與消費者打交道的方式與其競爭者雷同，消費者就無以分辨他們各自的產品，其結果可能是一場價格戰。雖然短期內可能對消費者有利，但卻會使公司與消費者兩敗俱傷。一個成功的戰略必須確保公司的實力與消費者的需求之間能夠形成一個壓倒競爭對手的更好的，且更強有力的協調。
根據三個關鍵角色的觀點，所謂戰略，就是透過這種方式，一個公司運用自己的有關實力來更好地滿足顧客需求的同時，將盡力使其自身有效地區別于競爭對手。
（二）戰略規劃單位
對于一個經營不同行業，產品又售予不同顧客群的大公司，它所需運用的戰略三角形及其要制定的經營戰略顯然都不止一個。那么，是幾個呢?應當在公司的那一級單位制定戰略才有意義呢?
為了制定和執行一個有效戰略，經營單位必須有充分的經營自由度來面對三個關鍵角色中的任一個。就顧客這一方面而言．它必須面對市場整體，而并非只為某一局部。戰略規劃單位如果劃定得過小，即它在公司中的層次過低，它就會缺乏縱覽整個市場前景的必要權利。在這種情況下，如果競爭對手都能夠預見顧客的全部需要，包括那些因戰略單位過小的限制所無法察覺到的，這就會造成公司的不利條件。例如，假使一個顧客想買一整套電子器材，而供方卻只有一種專用開關，這樣的供應商就要吃虧了。
為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的所有需要，從公司本身的角度來看，戰略規劃單位必須擁有每一項重要功能，包括采購、設計、工藝、制造和銷售、市場開發以及分配和服務等。這并不說戰略規劃單位不能與其他單位共享某一種功能資源，例如研究與發展。這一原則的真意在于：一個好的經營單位的戰略必須能有效發揮與顧客及競爭對手有關的所有功能，然而，作為一個戰略規劃就必須能挖掘、利用本公司的所有潛力以使自己區別于競爭者。這種區別的形成，只能來自雙方在功能實力上的差別，無論它是單一功能差別還是各種功能復合形成的差別。
（三）需要廣闊的視野
除了要考察公司所有的關鍵功能外，戰略家還必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競爭者，包括它在如下幾個關鍵戰略要素方面的狀況：研究與開發能力，在供應、制造、銷售和服務方面所擁有的資源及其他利潤來源(包括競爭者可能從事的所有經營項目)等方面，他還必須設身處地地考慮對方公司戰略規劃者的地位，以便探知對方制定戰略的基本思想和假設。
所以，戰略規劃單位最好建立在這樣一個層次上，在那里能夠充分地注意到：
①所有需要和目的相同的顧客群組成的主要市場區隔。
②本公司的所有重要功能，以使公司能充分運用必需的功能，在顧客心目中建立起與眾不同的獨特形象。
③競爭者的所有關鍵方面，以便公司能抓住機會占據主動，使競爭對手不能毫無顧忌地使用它的實力來占公司位子。
（四）戰略規劃單位的確定
戰略規劃單位不宜劃定得過于狹小，以至在戰略三C方面缺乏必要的自由度。例如，農用拖拉機的戰略就沒有什么用處，因為戰略單位在公司中的層次過低了，第一它不能考慮農民之外的產品應用以及其他的顧客群；第二它不足以對付制造船用、車用或工程機械設備的專業制造商，他們幾乎可在任何時候用一套帶有邊界條件的全新產品打入農用拖拉機市場。在這種情況下，也許戰略單位較好的選擇是小型狄塞爾柴油機，因為這有足夠廣闊的前景和充分的戰略自由度。
出于同樣的原因，如果戰略規劃單位劃定得過寬，也無法建立切實有效的戰略，例如一個醫療保健戰略包括醫療設備、醫療服務、醫院、教育、自我訓練甚至社會福利等等。其戰略中三C的每一個角色可能都包括幾十個具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它們所組成的相關短陣如同一個復雜得難以理解的惡夢。這樣一個戰略就必須以員易解的詞語表達，或者得再付出極大的努力使之達到某種深度，才能對公司的戰略推進有所作用。比較合理的戰略應由朗使一系列設備如血液分析儀、斷層x光掃描器、智囊電子資料處理系統等與生產相關的中間單位來構成。道理很簡單：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競爭者．因而，無論是技術上的還是銷售上的功能差別均可能形成。
我們還可找到其他一些戰略經營單位確定不當的例子．例如醫院后勤供應“戰略”，某公司采購部門的“戰略”或農業部的一項水利工程“戰略”，這些例子的問題在于它們都缺少一個或更多的戰略向量。要是根本沒有競爭對手，也就不用制定其他戰略，只要改進對顧客的服務就行了。這些戰略的另一個問題是規劃單位缺乏充分的戰略自由度，戰略活動的余地僅被限制在一兩個職能部門，而這個部門對顧客的整體需要無力作出反應，更不用說對付競爭者的綜合性攻擊了。
（五）決策檢驗
經營單位的劃定總會引起爭議。因此在制定戰略的過程中，當有關三個關鍵角色的基本參數已經理清時，最好提出以下三個問題對選定的單位的合理性進行再解釋：
①顧客的要求是否已按本行業充分研究確定和理解，市場的區隔是否能使不同部分的要求得到區別對待?
②經營單位是否有能力對已確定的市場區隔中的顧客的基本需求作出功能上的反應?
③競爭對手是否還有一些不同的經營條件，使他們能具有相對優勢?
如果答案使人有理由懷疑經營單位在市場進行有效競爭的能力，這一單位應重新確定．以便更滿足顧客的需求和應付競爭的威協。
聲稱要 “創造性地”進行戰略思考，但同時又給出一套制定戰略的原則和方法，這顯然是自相矛盾的。但這種意圖與其說是要給出某種教條，毋寧說是表明，盡管在開始時要集中考察戰略三角中的某一個，最后卻終須要將它們之間的戰略聯系起來。相應地，精明的戰略家總是力圖從整體縱覽戰略三C，并力圖影響它們之間的動態關系，由此擴展公司的相對優勢。
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