戴爾2003年將公司名字里的“電腦”二字去掉。2007年，蘋果落實了同樣動作。它們的動機類似。
早在2003年，戴爾服務器、存儲及其他服務增速已遠超PC主業，名字已無法容納業務結構。蘋果更迫切，iPod、iTouch之前早已火爆，2007年，恰逢iPhone正式推出，“電腦”概念似乎讓人嫌。
由此，能看出改名背后的巨頭服務轉型的戰略，也能感受到一種超前的危機意識。5年來，當人們不斷嘲笑戴爾PC業如何頹敗時，其新面孔卻清晰起來：截至目前，戴爾已是全球前三大IT服務巨頭。而蘋果改名后，則從PC企業快速變身為移動互聯網巨頭。2007年來，蘋果營收、市值節節上升，截至上周，市值已超5000億美元，現金富可敵國。
看上去，張近東與戴爾、喬布斯的業務相差很遠。但旗號同樣“服務轉型”。這背后有什么相通規律？
回憶一個場景。幾個月前，筆者去參加蘇寧未來十年戰略發布會，新總部大樓旁一道圍墻上，懸掛著物流地產、零售地產、工業地產、商業地產等巨幅廣告牌。一切都與地產有關，一張新面孔浮現出來。
但公開場合張近東極少談論地產生意，照樣言必稱零售。筆者認為這是障眼法。事實上，他在編織一張“前端零售+后端地產”的龐大網絡。
零售業是地產的孿生兄弟。它的類金融模式能為地產擴張創造龐大資金流，即規模效應。而地產則提供物質基礎，將前端流量變現。
但張近東的難題是，家電連鎖好時光已不長。按他的說法，大約還有10年。這意味著，他須盡快帶領蘇寧走出單一業務，變成多元化零售商。
這也是蘇寧成長的困境。之前，借著家電連鎖概念，它曾在中小板市場創造神話。如今光環已褪，蘇寧股價疲弱不堪。因此，張近東一直謀劃新的成長概念，并強調到2020年，公司營收要達6800億元。
單靠家電連鎖幾乎難以想象。所以你就能體會到，為何過去幾年蘇寧在全國瘋狂建設大型物流中心，家電連鎖業務根本用不了那么多。而張近東不過在為新業態提前布局：一是變身綜合性零售商，二為電商業務打造流通基礎。
因為，物流是流通業基礎，它能幫蘇寧易購覆蓋一二線城市之外、人流相對不太密集的區域。后者一直是蘇寧的短板。
因此，可以這么說，改名透露著一個企業運營的成熟度，開始步入新境界。但它也傳遞著一種風險信號：往往就在此刻，一個單一領域的領跑者會倒在復雜的誘惑面前。
因為，多元化過程背后，伴隨著新的供應鏈調整以及復雜的運營難題。比如蘇寧，如果缺乏物流基礎，張近東絕不敢快速布局電商；如果沒有花重金投資信息系統，他不太可能具有統籌供應鏈的能力。
但即便他具有這些，面對龐大的零售業，蘇寧的舉動必然會為他帶來人才與管理難題。因為，在他面前，傳統零售巨頭甚至制造業巨頭也正從另一端朝同一方向遷移。它們的思路異曲同工。
比如張瑞敏，這幾年他一直在主持海爾的服務轉型，途徑有二：一是強化研發，淡化非核心業務制造；二是擴張渠道，如今集團旗下日日順已是中國三四級3C市場的流通業冠軍，目前已不再局限于兜售海爾自身品牌。家電下鄉過程中，它甚至為海爾的許多對手提供了物流服務。事實上，它早已成為GE白電在中國的全國總代理，在去年海爾收購了三洋相關資產后，海爾服務戰略已進入關鍵階段，未來不排除涉足IT領域之外流通業。此外，海爾也在大舉進軍電子商務。
當然，與海爾類似的許多制造業巨頭，事實上早已涉足多元化經營，并朝服務轉型，不過，它們突破戰略天花板，大多采用了組織架構的調整來完成。
看來，“服務”已是諸多企業競逐的方向。張瑞敏們、張近東們以及劉強東們，已經開始兵戎相見，而不獨與那些傳統零售巨頭沃爾瑪們廝殺。
這一概念下，許多原有的供應鏈將被迫重新塑造，聯盟伙伴或成對手，這對那種缺乏運維基礎、缺乏核心競爭力的企業來說，誘惑與機會很可能也是重大危機的開始，不排除英雄的落寞。
一個例子是，事實上，那些跟隨蘋果、處處模仿蘋果向服務轉型的IT巨頭，已吃到許多過苦頭，因為，“服務轉型”的口號并非人人都敢提出。
