■ 文 / 沈偉民
“不比稿，不議價，不主動找客戶！不管你的企業規模是大還是小，策劃費對誰都一樣。附注，你還必須親自到我辦公室來談。”
葉茂中營銷策劃公司的老板葉茂中，很牛，說這句狠話的時候，甚至連眼睛都不眨。可奇怪的是，包括三一重工總裁向文波、好孩子董事長宋鄭還、珀萊雅董事長方玉友、雅客食品董事長陳天獎以及 361°董事長丁建通等200多個江湖大佬，卻也心甘情愿。葉茂中到底何德何能，不但要價不廉，且派頭十足？
按照葉茂中的話說，他在做策劃的時候，堅守兩條底線：第一、拿人錢財，替人消災；第二、沒有好創意就去死。這大白話聽起來，讓人非常舒服，讓那些出了策劃費的老板，心里有了底。
事實上呢？經過被葉茂中策劃過的公司，幾乎都一飛沖天：小企業變大企業，大企業變超級企業。不過，只見葉茂中創意，卻不見葉茂中如何創意。就以好孩子、珀萊雅、三一重工等三個品牌的案例，看看葉茂中到底怎樣搞營銷策劃？
策劃的第一步：靠腳
在繁榮時代，傳統制造業無需多加考慮競爭，只要有生產就意味著有市場，可惜這輪大周期不知要調整到什么時候。
本土著名的兒童品牌好孩子，在2010年香港上市后，旋即遇到了麻煩，這家公司的董事長宋鄭還，找到葉茂中的時候，傾訴了自己的苦惱：“盡管好孩子有高達95%的品牌知名度，但并不能有效轉換成銷量，尤其是在童車產品上，好孩子只占整個市場份額的25%，和品牌知名度不相配。”
“我很痛苦，找我的企業都是有問題的企業，不是業績下滑，就是銷量不漲。”葉茂中告訴《經理人》，他就是給企業看病的“醫生”，不僅收費看病，還要給企業藥到病除。
按照通俗的做法，大部分營銷策劃公司接下來的做法不外乎這樣：了解客戶企業的訴求，然后設計出多個營銷方案，給客戶自己選擇，最后是雙方討論定案。如果是這樣，葉茂中憑什么這么牛？客戶也不傻，也會掂量你的付出和價值。
再重復一次，葉茂中搞策劃的兩條底線：拿人錢財，替人消災；沒有好創意就去死。那么，他怎么替人消災？如何出好的創意？
首先，葉茂中顛覆了同類策劃公司拿錢后，只討好客戶的做法，他認為一個好的營銷策劃，應該按照消費者需求第一，客戶訴求第二的設計原則。用葉茂中的話說，“創意的80%，是靠腳走出來的，20%才是策劃人的智慧”。因此，在整個營銷策劃中，葉茂中及其團隊的時間耗費，80%用在了市場調查。
對這個階段，葉茂中稱之為“從調查走向洞察”。為了和正統的市場營銷學比對，《經理人》翻閱了知名營銷大師、美國德州大學教授卡爾·麥克丹尼爾（Carl McDaniel）的論著，以及國內多位營銷教授的論著，最后發現，在解釋消費者行為上，理論專家們均沒有把“需求從哪里來”這個問題擺在核心位置上。這個問題，又恰恰是葉茂中給客戶提供營銷戰略的首要前提。
在葉茂中看來，給企業做營銷策劃之前，最難、最耗時間的就是：要知道企業自己要干什么。因為，有些企業可能連自己都沒有弄清，葉茂中就必須為他找答案。而答案的路徑就是讓企業產品去匹配市場、用戶的需求。
當然，在通過調查找答案過程中，葉茂中有一套自己多年實踐中總結的工具組合，比如：二手資料法（收集現有的信息資料），包括電話、郵寄、人員、入戶、攔截、座談、電腦的訪問組合法，實驗法（測量數據信息變量對其他變量的影響）等等。
以好孩子為例，通過以上調查工具，費時2個多月后，最終對好孩子童車的需求調查數據出爐了。在“購買童車關注的因素”這一子項的結果顯示：“安全性”為72.6%，其次的“車子需用”和“性價比”分別為46.7%、46.3%，而一些舒適度等功能需求指數，均在20%以下。按常理，一般的營銷策劃公司，在下一步制定營銷方案上，一定會選擇“安全性”作為營銷策劃主攻方向。但，葉茂中把眼光從一大堆數據轉移出來后，提出一個“消費者圈套”的論點，他認為，消費者有時嘴巴說一套，行為上很可能是另一套。
當策劃團隊一致認定“安全性”指標的時候，葉茂中突然問：“童車真正的使用者是誰？”“當然是兒童！”“兒童要的是什么體驗？”葉茂中向《經理人》打開這份好孩子童車問卷總結表的時候，指出其中的奧秘：去除所有來自父母的需求，剩下的是不會說話的兒童的需求，排列第一位的就是“舒適度”。這就是葉茂中提到的“從調查走向洞察”。
接下來的創意就順其自然。葉茂中制作了這樣的廣告片：當一位媽媽把哭鬧的小孩從原來的童車上，放在好孩子童車上時，小孩非但不哭，而且一腳還把原來的童車蹬掉。
通過葉茂中的妙手，好孩子得到了什么？據國家輕工總會統計，好孩子童車的市場占有率，從2010年的25%，如今攀升到了70%以上，并連續 5年獲同類產品全國銷量第一。
策劃的第二步：靠“空白”
和好孩子找葉茂中之前本身就是大企業相比，葉茂中接手的更多案子并不輕松。比如，一家叫珀萊雅的女性化妝品公司，找到葉茂中做策劃之前，可謂慘淡經營。
珀萊雅的老板方玉友，過去是化妝品渠道出身，后在2003年轉型自建品牌，其利用過去積累的渠道，次年就獲得了4000萬銷售收入，第3年再增長80%，但到2006年之后，增速暴跌，及至2008年上半年增速不足20%。怎么樣對得起方老板給的策劃費呢？葉茂中大傷腦筋。
在給出策劃方案之前，葉茂中告訴方玉友一個最簡單的道理：弱勢企業要勝出，沒有它途，只有產品創新或者概念創新！但在化妝品行業中，一個品牌要勝出要靠市場常年的積累，而珀萊雅就是一顆米粒，根本沒有絲毫地位。怎樣用一種最簡單而且有效的方法，使得珀萊雅異軍突起？
這一次，葉茂中先把調查放在了珀萊雅的內部—現有的技術檔案。他發現，珀萊雅在內水溶性技術上掌握了一定的研發能力。另外，調查團隊成員也提供給葉茂中一份關于女性肌膚的數據報告。其中顯示，女性的肌膚，在白天和夜晚在活躍度、防御力、壓力值和水潤度等四個方面呈現規律性的變化。
為進一步了解女性用戶對肌膚早晚變化的認知，葉茂中派遣調查組成員實地調研，結果反饋大部分女性對肌膚早晚的缺水問題，普遍擔憂。這種擔憂，正是葉茂中發現到的需求，加上珀萊雅自身在補水方面擁有一定的技術，最終擺在葉茂中面前的策劃藍圖開始出現：解決女性肌膚的早晚補水需求！
在2008年之前，包括歐萊雅、資生堂，以及本土市場上的所有肌膚補水用品，均不分早晚。如此，一方面是有市場需求，一方面是市場空白，葉茂中終于發現了提供給珀萊雅的最終解決方案：推出補水用品，并將之概念化—早晚肌膚補水，即，將原先單一的補水產品一分為二。
方玉友本來只是想請葉茂中做產品品牌包裝。現在倒好，葉茂中的策劃，不僅將珀萊雅產品進行概念創新，同時從后向前倒逼了珀萊雅在產品、采購、流程、組織、戰略的激變。
在最后一關的創意策劃中，葉茂中引入當紅明星臺灣大S，傳播“女人是水做的，讓肌膚一天年輕2次”的口號。這個簡單的口號，瞬間擊中了女性的心理。而方玉友也受此啟發，在霜類產品中，也相繼開出了早晚美容的產品線。最后的結果是，珀萊雅從一個不到1億銷售規模的企業，神話般地做到了40億，并一躍成為本土化妝品排名前三。
策劃的第三步：靠“戰爭”！
在好孩子、珀萊雅這兩個案例上，葉茂中采用的都是通過調查到洞察，在發現需求后，最終引爆一個創意。在小孩蹬掉其他品牌的童車、用早晚美容顛覆行業的營銷創意上，隱隱中卻透露了一種非一般創意人具備的狼性。
很巧，在《經理人》進入葉茂中創意園的時候，一頭野狼標本赫然出現在門庭。葉茂中表示，它是其公司的圖騰之一。“營銷的本質是戰爭，是為了生存和搶奪市場。”葉茂中以好孩子、珀萊雅為例說，前者是搶奪市場，后者是為了生存，“因此，注意到客戶的利益關切點之后，你就知道要為他們提供什么方案。”
葉茂中認為：“市場營銷就是戰爭，要想擊敗對手，只把目標瞄準顧客是不夠的。今天的市場營銷，其本質并非局限于為顧客服務，而是在與對手的競爭中，如何去防御、進攻、迂回和游擊。在這場戰爭中，敵人就是競爭對手，而顧客就是要占領的陣地。”
對于三一行銷挖掘機的營銷策劃上，顯現了葉茂中對營銷戰理論的高度發揮。
時間倒回到4年之前，當三一集團找到葉茂中的時候，大吐苦水：“盡管三一的挖掘機在技術上領先，但是由于對手常年在這個領域精耕，三一的產品一直無法超越。”對此，葉茂中問了三個問題：產品賣給誰？對手是誰？三一有沒有沖擊行業第一的可能？
三一集團的回答是，三一挖掘機主要是賣給那些25～35歲的農民。他們用一家的積蓄購買后，會跟隨工程包工公司到處挖地
