企業戰略診斷包含企業外部環境分析及企業內部環境分析兩大主要方面。戰略診斷工具一般用到PEST分析（宏觀環境分析）、五力模型、價值鏈分析、因果分析等工具。戰略診斷的方法在實踐中經常設計觀察法、深度訪談、小組座談會、問卷調查、企業資料研習等。但是在實際戰略咨詢的操作過程，更多的是因地制宜，采取其中之一或者超出此方法之外的其他方式進行，不能一概而論。很多企業家就是想知道自己的問題出在哪里，為什么有問題，至于今后怎么走，倒顯得很自信。筆者就此，以一個案例來進行說明。客戶隸屬于中國兵裝集團，是生產汽車零部件的專業生產廠家，經過最近幾年的快速發展，已經在國內同行業中占據一定位置。但由于受各種資源與能力的制約，公司的發展與兵裝集團的戰略設想存在一定差距。客戶在咨詢之初，就自認為對自己多年的問題看得很全面，而對于將來，就軍工企業下的企業，自認為基本上沿襲總公司的總要求，加之地方特色與企業特色。我們的診斷分成三部分，外部診斷與內部診斷，結合兩個診斷，給予指導性建議，進行下一步的深入戰略分析
外部診斷及指導性建議
從市場增量入手，從相關的產業鏈的各個環節各個擊破，進行分析，得出支持公司的市場增量是存在的，但面臨巨大的挑戰。
鑒于此，我們認為客戶必須要保持高于行業平均增長速度的增長態勢，才能實現上級公司規定的時間內保證規模；在此市場競爭格局中，采取措施提升核心競爭力，才能保證效益，對管理層激勵有直接關系。
咨詢團隊在后續的咨詢實踐中，明確客戶的產品定位和組合：進一步擴大其產品線，以滿足主機和維修市場對其產品系列化、差異化和多樣化的需求。結合其市場與營銷現況，強化營銷的深度和廣度，制訂清晰的營銷戰略，提出進一步拓展其在主機市場的占有份額；把握國內售后市場的變革，加強國內售后市場開拓，同時積極以OEM、代理等各種方式拓展國際售后市場，直接或間接進入國際售后服務市場采購體系。
內部診斷及資源與能力評估
根據八個維度進行，分別是品牌、技術創新、市場營銷、機制、設備水平、管理能力、人力資源及資本運作。
品牌：品牌在國內已擁有一定的知名度和美譽度，軍品背景有利于提升公司的品牌價值，但在配件市場知名度不高。
技術創新：具有一定消化吸收國外技術的能力，尤其在中高檔產品方面研發速度較快，只是技術跟進，但不能引領技術，與國際先進技術相比不具備優勢。
市場營銷：市場營銷意識逐漸增強，營銷隊伍有一定基礎，營銷策略與手段較為單一，缺乏整體的統一策劃，對國際市場重視不足。
機制：職工的凝聚力較強，但國有機制嚴重制約了企業的發展。
設備水平：在鑄造、表面處理方面具有競爭優勢，設備加工能力存在不足，生產線布局存在問題，物流不合理。
管理能力：機構設置不很合理，職能重疊現象嚴重，過度分權造成某些權利政出多門，戰略重視不足，投資輕回報。
人力資源：人才結構存在問題，缺乏管理、營銷、技術人才，技能型人才比較單一，人才儲備不足，流失率較為嚴重。
資本運作：無資本運作意識，籌資渠道不暢通，缺乏低成本擴張的有效途徑。
綜合診斷結論：
優勢主要體現：中高層領導求發展的良好意識；企業職工較強的凝聚力；國內主機市場較好的品牌地位；相比國內企業較好的技術基礎；軍工市場具有一定的保障基礎。
所存在的劣勢：資產周轉速度慢，成本與費用較高；缺乏資本運作的經驗；人力資源結構不很合理；產能不足、生產流程不夠優化；缺乏面向價值鏈體系的有效管理；企業負擔較重，地方政府支持環境不好。
咨詢團隊據此診斷來解決客戶未來五年的發展方向、發展模式以及實施方案，即客戶能否實現以及如何實現集團制定的戰略目標問題。同時對企業的現有業務結構進行梳理，分析企業具備的資源與能力，以戰略診斷出發點，對公司所涉獵的業務領域進行了分析，結合其能力基礎，初步確立了集中發展、重點突破的發展方向，明確了客戶的業務定位、空間布局以及市場定位，并確立了企業的發展遠景與發展目標。
也是因為我們的診斷得到高度認可，后續的跟進工作相當順利，由此開來，診斷就如打仗的糧草，即戰略制勝，診斷先行。
