1990年代韓國(guó)的汽車(chē)制造商剛剛進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，也經(jīng)歷了同樣的命運(yùn)。他們共同的失敗之處，就在于進(jìn)入前對(duì)于美國(guó)市場(chǎng)的調(diào)研不足；其次就是沒(méi)有意識(shí)到建立全國(guó)分銷(xiāo)和服務(wù)系統(tǒng)的重要性，在美國(guó)，這對(duì)于消費(fèi)者而言，就跟汽車(chē)的設(shè)計(jì)一樣尤為重要。
日本企業(yè)當(dāng)時(shí)還面臨另外一個(gè)聲譽(yù)問(wèn)題：在二戰(zhàn)前，“日本制造”通常被視為低質(zhì)低價(jià)的代表。美國(guó)人經(jīng)常開(kāi)玩笑說(shuō)，一個(gè)日本制造的燈泡用上幾天就得報(bào)廢了。然而，在日本制造商重返美國(guó)市場(chǎng)的1970年代，他們并沒(méi)有犯同樣的錯(cuò)誤，對(duì)代理商及消費(fèi)者徹底調(diào)研，精研銷(xiāo)售與服務(wù)戰(zhàn)略，合理定價(jià)，精細(xì)產(chǎn)品質(zhì)量以及大量的推廣投入，成就了日本汽車(chē)在80年代初就超越美國(guó)成為“世界第一”。
其中在美國(guó)本土設(shè)廠其實(shí)也是一種市場(chǎng)粘合劑，體現(xiàn)對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的長(zhǎng)期承諾，而在失業(yè)率居高不下的今天則更加突出，豐田公司就在其中受益良多。盡管兩年多前召回事件的安全危機(jī)一度愈演愈烈，但是有開(kāi)車(chē)經(jīng)驗(yàn)的美國(guó)民眾仍然相信豐田的質(zhì)量和安全性，這良好的消費(fèi)者信任基礎(chǔ)幫助豐田知恥后勇，重新奪回了世界上最大汽車(chē)制造商的寶座。
而這其中，長(zhǎng)期積累的消費(fèi)者忠誠(chéng)度及品牌影響力功不可沒(méi)。對(duì)于精明的美國(guó)消費(fèi)者而言，價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于民族情緒，政治因素很少影響他們的購(gòu)買(mǎi)決策。
我覺(jué)得日本早期在美國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，也是一些中國(guó)品牌現(xiàn)在所面臨的公眾形象問(wèn)題——“中國(guó)制造”的潛臺(tái)詞等同于拙劣的質(zhì)量。對(duì)于精明的美國(guó)消費(fèi)者而言，質(zhì)量是王道，價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于民族情緒。
對(duì)“中國(guó)制造”的普遍印象已經(jīng)為第一次進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)，帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)，這并不是一個(gè)容易解決的問(wèn)題，因?yàn)樗枰T多“中國(guó)制造”的各類產(chǎn)品都擁有卓越質(zhì)量，重塑品牌，才能扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。如何實(shí)現(xiàn)呢？或許我們能從日韓國(guó)企業(yè)的成功蛻變中窺其一二。
在第一次不愉快的汽車(chē)推廣經(jīng)歷后，韓國(guó)廠商也帶著他們高品質(zhì)的產(chǎn)品重返美國(guó)市場(chǎng)，并成功打造了一系列眾所周知的品牌。在眾多成功投資品牌建設(shè)的案例中，三星電子在六十年代末，可謂其中的佼佼者。
三星電子在剛進(jìn)入電子市場(chǎng)時(shí)，也曾是廉價(jià)產(chǎn)品的代名詞，但在1990年代加大研發(fā)投入后，也開(kāi)始生產(chǎn)一些頂級(jí)產(chǎn)品，如世界上第一款mps手機(jī)、最高像素手機(jī)以及其他高端手機(jī)等。但是這時(shí)候，三星電子在美國(guó)和大多數(shù)其他國(guó)家仍然默默無(wú)名，原因之一就是他們?cè)陔娦殴镜母黝悹I(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中，都“躲在”了后面，讓電信公司獨(dú)領(lǐng)了風(fēng)騷。而三星最終也認(rèn)識(shí)到，在美國(guó)市場(chǎng)，采取低調(diào)戰(zhàn)略是行不通的。在擁有了優(yōu)秀的產(chǎn)品后，品牌和營(yíng)銷(xiāo)才是真正打開(kāi)美國(guó)消費(fèi)者心目中“采購(gòu)名錄”的金鑰匙。
三星電子于是乎迅速轉(zhuǎn)變了策略，由熟悉美國(guó)市場(chǎng)的三星移動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)總裁組建當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)尋找能掌握自己命運(yùn)的道路，而不再單純依靠合作伙伴轉(zhuǎn)述三星的故事。在2011年6月加盟的todd pendleton曾是耐克全球品牌負(fù)責(zé)人，用短短一年多的時(shí)間建立了完整而龐大的品牌營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)和外部專業(yè)代理，從零售與渠道營(yíng)銷(xiāo)、數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)、數(shù)據(jù)分析、廣告到公關(guān)一應(yīng)俱全。這家韓國(guó)公司以狂風(fēng)暴雨之勢(shì)占領(lǐng)了移動(dòng)世界——包括美國(guó)在內(nèi)。
根據(jù)市場(chǎng)研究公司abi research數(shù)據(jù)顯示，三星智能手機(jī)在美國(guó)市場(chǎng)占據(jù)33%以上，高于蘋(píng)果的30%。而這一切品牌營(yíng)銷(xiāo)花費(fèi)的代價(jià)也不小——據(jù)市場(chǎng)研究公司kantar media發(fā)布的數(shù)據(jù)，僅2012年前三個(gè)季度中，三星在美國(guó)市場(chǎng)上花費(fèi)的品牌營(yíng)銷(xiāo)支出為3.49億美元。
當(dāng)蘋(píng)果首席執(zhí)行官tim cook在舊金山講臺(tái)上發(fā)布iphone 5的時(shí)候，三星營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的高管們與專業(yè)代理公司早已聚集在一起，實(shí)時(shí)觀看發(fā)布會(huì)的及時(shí)反應(yīng)，認(rèn)真地追蹤每個(gè)新特性，監(jiān)控博客和社交媒體網(wǎng)站的最新言論，對(duì)比分析并制定著galaxy s iii的傳播信息。當(dāng)2個(gè)小時(shí)后cook走下講臺(tái)的時(shí)候，這個(gè)品牌營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)制作了一系列印刷、數(shù)字和電視廣告，以及完整的公關(guān)活動(dòng)規(guī)劃。
三星的積極品牌營(yíng)銷(xiāo)在譏諷蘋(píng)果粉絲的廣告創(chuàng)意中達(dá)到高潮。這則90秒鐘的商業(yè)廣告隨后變成了2012年中人氣度最高的科技廣告，在線瀏覽量超過(guò)了7000萬(wàn)次。更重要的是，在蘋(píng)果發(fā)布iphone 5以后短短幾個(gè)星期內(nèi)，三星旗艦智能手機(jī)galaxy s iii的銷(xiāo)售數(shù)量就突破了歷史紀(jì)錄。
長(zhǎng)線投資的心態(tài)
我想說(shuō)中國(guó)企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)，就是要在他們進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)前，有真正長(zhǎng)期打造品牌的決心。目前來(lái)說(shuō)，還沒(méi)有任何中國(guó)的企業(yè)品牌或消費(fèi)者品牌，在美國(guó)市場(chǎng)中扮演著富有影響力的角色。
品牌營(yíng)銷(xiāo)并不意味著目標(biāo)對(duì)象一定是美國(guó)的3億消費(fèi)者，也不一定效仿三星的巨額投入，而是針對(duì)性地對(duì)目標(biāo)受眾傳播品牌的一個(gè)持久過(guò)程。比如像在美國(guó)市場(chǎng)有股票交易、交易投資也很活躍的中國(guó)移動(dòng)，重點(diǎn)就應(yīng)該放在建立營(yíng)造影響投資者社區(qū)的企業(yè)品牌上。而像消費(fèi)品品牌如海爾，就需通過(guò)品牌營(yíng)銷(xiāo)讓更多的美國(guó)消費(fèi)者知道、了解、感受和喜愛(ài)這個(gè)品牌。
我覺(jué)得大多數(shù)亞洲企業(yè)對(duì)品牌的理解對(duì)比美國(guó)企業(yè)，還不夠深入。他們沒(méi)有清晰認(rèn)識(shí)到，品牌營(yíng)銷(xiāo)是進(jìn)入市場(chǎng)的前期投入，這類前期投入其實(shí)決定了日后成敗，這就像綠地投資建一個(gè)工廠往往從打地基開(kāi)始一樣。我想特別指出中國(guó)國(guó)有企業(yè)在美國(guó)運(yùn)營(yíng)時(shí)品牌建設(shè)方面的意識(shí)缺失，因?yàn)樗麄兺ǔＴ谥袊?guó)市場(chǎng)享有一定程度的壟斷優(yōu)勢(shì)，從西方市場(chǎng)的角度來(lái)說(shuō)，中國(guó)“國(guó)營(yíng)”企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和效率都讓美國(guó)社會(huì)持懷疑態(tài)度。這種印象和認(rèn)知你一天不去解決它，它永遠(yuǎn)都會(huì)在那里。我只能說(shuō)，一個(gè)品牌的建設(shè)是沒(méi)有捷徑的，必須用長(zhǎng)期投資的心態(tài)來(lái)創(chuàng)建品牌。
美國(guó)的金融危機(jī)，為中國(guó)企業(yè)提供了一個(gè)機(jī)會(huì)。在目前的政治形勢(shì)下，一些有關(guān)國(guó)防、能源的項(xiàng)目對(duì)于外國(guó)投資者而言進(jìn)入比較困難，但是其他行業(yè)如消費(fèi)品、食品等是不受限制的。在一些利潤(rùn)有吸引力的行業(yè)比如服裝品牌還是有很多機(jī)會(huì)的。可以說(shuō)中國(guó)企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)了絕大部分美國(guó)的衣服。但是美國(guó)卻沒(méi)有一個(gè)中國(guó)的服裝品牌。這并非不可能的，來(lái)自日本的優(yōu)衣庫(kù)（uniqlo）就是在品牌林立的美國(guó)服裝業(yè)，異軍突起的一個(gè)成功品牌故事。
中國(guó)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)的另一個(gè)教訓(xùn)是，他們的亞洲同行在美國(guó)市場(chǎng)拓展方面的海外管理經(jīng)驗(yàn)。日本公司最初是直接空降日本高管理掌管美國(guó)市場(chǎng)，任期3年。對(duì)于美國(guó)這樣一個(gè)重要但全新市場(chǎng)，這些經(jīng)理們通常得花一年時(shí)間學(xué)習(xí)和了解市場(chǎng)，而用最后的一年時(shí)間準(zhǔn)備交接和回總部的逐項(xiàng)事宜，這最多只剩下一年時(shí)間，讓他們真正有效地在本地市場(chǎng)工作。
與此同時(shí)，東京總部為他們保留了位置，這就導(dǎo)致這些經(jīng)理們更傾向于關(guān)心總部發(fā)生什么，或會(huì)影響他們未來(lái)的升遷，卻沒(méi)有那么關(guān)心美國(guó)市場(chǎng)的一舉一動(dòng)。他們很快吸取了教訓(xùn)并改變了外派戰(zhàn)略，用延長(zhǎng)外派時(shí)間以最大化他們的價(jià)值，為公司做出更大貢獻(xiàn)。日本公司同時(shí)開(kāi)始雇用更多真正熟悉美國(guó)市場(chǎng)的本土經(jīng)理人，甚或管理總部派來(lái)的日本人。
幾十年來(lái)，全球化主導(dǎo)著商業(yè)世界。對(duì)于急于走出國(guó)際化步伐的中國(guó)公司而言，它需要聰明地了解哪類產(chǎn)品應(yīng)該去美國(guó)，而哪些商品更適合亞洲和其他市場(chǎng)銷(xiāo)售。每個(gè)地區(qū)的生意都是世界戰(zhàn)略的一部分，需要努力平衡其中的關(guān)系，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求。真正的全球化，不在于版圖有多大，而在于每個(gè)運(yùn)營(yíng)的國(guó)家都能立足并持續(xù)發(fā)展。
品牌推廣和海外管理，只是許多“走出去”必須克服的兩個(gè)障礙。文化整合則是另一個(gè)重要領(lǐng)域。走出自己熟悉并已成功的市場(chǎng)確實(shí)不容易，但邁出嬰兒般蹣跚學(xué)步的步伐，進(jìn)行早期嘗試總比作壁上觀，等待你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為海外市場(chǎng)的嘗鮮者來(lái)得好。
博雅公司60年的發(fā)展歷史，也是一個(gè)全球化的歷史，在我傾盡畢生精力將博雅全球化的過(guò)程中，我們伴隨著諸多世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化的進(jìn)程。這其中有成功，也有暫時(shí)的失敗經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)。不過(guò)我想說(shuō)，選擇勇于嘗試永遠(yuǎn)是正確的，也只有這樣，才能占領(lǐng)商業(yè)先機(jī)。
