1990年代韓國的汽車制造商剛剛進入美國市場時，也經歷了同樣的命運。他們共同的失敗之處，就在于進入前對于美國市場的調研不足；其次就是沒有意識到建立全國分銷和服務系統的重要性，在美國，這對于消費者而言，就跟汽車的設計一樣尤為重要。
日本企業當時還面臨另外一個聲譽問題：在二戰前，“日本制造”通常被視為低質低價的代表。美國人經常開玩笑說，一個日本制造的燈泡用上幾天就得報廢了。然而，在日本制造商重返美國市場的1970年代，他們并沒有犯同樣的錯誤，對代理商及消費者徹底調研，精研銷售與服務戰略，合理定價，精細產品質量以及大量的推廣投入，成就了日本汽車在80年代初就超越美國成為“世界第一”。
其中在美國本土設廠其實也是一種市場粘合劑，體現對美國市場的長期承諾，而在失業率居高不下的今天則更加突出，豐田公司就在其中受益良多。盡管兩年多前召回事件的安全危機一度愈演愈烈，但是有開車經驗的美國民眾仍然相信豐田的質量和安全性，這良好的消費者信任基礎幫助豐田知恥后勇，重新奪回了世界上最大汽車制造商的寶座。
而這其中，長期積累的消費者忠誠度及品牌影響力功不可沒。對于精明的美國消費者而言，價值遠遠大于民族情緒，政治因素很少影響他們的購買決策。
我覺得日本早期在美國市場的經驗，也是一些中國品牌現在所面臨的公眾形象問題——“中國制造”的潛臺詞等同于拙劣的質量。對于精明的美國消費者而言，質量是王道，價值遠遠大于民族情緒。
對“中國制造”的普遍印象已經為第一次進入美國市場的中國企業，帶來了巨大挑戰，這并不是一個容易解決的問題，因為它需要諸多“中國制造”的各類產品都擁有卓越質量，重塑品牌，才能扭轉局勢。如何實現呢？或許我們能從日韓國企業的成功蛻變中窺其一二。
在第一次不愉快的汽車推廣經歷后，韓國廠商也帶著他們高品質的產品重返美國市場，并成功打造了一系列眾所周知的品牌。在眾多成功投資品牌建設的案例中，三星電子在六十年代末，可謂其中的佼佼者。
三星電子在剛進入電子市場時，也曾是廉價產品的代名詞，但在1990年代加大研發投入后，也開始生產一些頂級產品，如世界上第一款mps手機、最高像素手機以及其他高端手機等。但是這時候，三星電子在美國和大多數其他國家仍然默默無名，原因之一就是他們在電信公司的各類營銷活動中，都“躲在”了后面，讓電信公司獨領了風騷。而三星最終也認識到，在美國市場，采取低調戰略是行不通的。在擁有了優秀的產品后，品牌和營銷才是真正打開美國消費者心目中“采購名錄”的金鑰匙。
三星電子于是乎迅速轉變了策略，由熟悉美國市場的三星移動業務部門總裁組建當地領導團隊來尋找能掌握自己命運的道路，而不再單純依靠合作伙伴轉述三星的故事。在2011年6月加盟的todd pendleton曾是耐克全球品牌負責人，用短短一年多的時間建立了完整而龐大的品牌營銷團隊和外部專業代理，從零售與渠道營銷、數字營銷、數據分析、廣告到公關一應俱全。這家韓國公司以狂風暴雨之勢占領了移動世界——包括美國在內。
根據市場研究公司abi research數據顯示，三星智能手機在美國市場占據33%以上，高于蘋果的30%。而這一切品牌營銷花費的代價也不小——據市場研究公司kantar media發布的數據，僅2012年前三個季度中，三星在美國市場上花費的品牌營銷支出為3.49億美元。
當蘋果首席執行官tim cook在舊金山講臺上發布iphone 5的時候，三星營銷團隊的高管們與專業代理公司早已聚集在一起，實時觀看發布會的及時反應，認真地追蹤每個新特性，監控博客和社交媒體網站的最新言論，對比分析并制定著galaxy s iii的傳播信息。當2個小時后cook走下講臺的時候，這個品牌營銷團隊已經制作了一系列印刷、數字和電視廣告，以及完整的公關活動規劃。
三星的積極品牌營銷在譏諷蘋果粉絲的廣告創意中達到高潮。這則90秒鐘的商業廣告隨后變成了2012年中人氣度最高的科技廣告，在線瀏覽量超過了7000萬次。更重要的是，在蘋果發布iphone 5以后短短幾個星期內，三星旗艦智能手機galaxy s iii的銷售數量就突破了歷史紀錄。
長線投資的心態
我想說中國企業面臨的最大挑戰，就是要在他們進入國際市場前，有真正長期打造品牌的決心。目前來說，還沒有任何中國的企業品牌或消費者品牌，在美國市場中扮演著富有影響力的角色。
品牌營銷并不意味著目標對象一定是美國的3億消費者，也不一定效仿三星的巨額投入，而是針對性地對目標受眾傳播品牌的一個持久過程。比如像在美國市場有股票交易、交易投資也很活躍的中國移動，重點就應該放在建立營造影響投資者社區的企業品牌上。而像消費品品牌如海爾，就需通過品牌營銷讓更多的美國消費者知道、了解、感受和喜愛這個品牌。
我覺得大多數亞洲企業對品牌的理解對比美國企業，還不夠深入。他們沒有清晰認識到，品牌營銷是進入市場的前期投入，這類前期投入其實決定了日后成敗，這就像綠地投資建一個工廠往往從打地基開始一樣。我想特別指出中國國有企業在美國運營時品牌建設方面的意識缺失，因為他們通常在中國市場享有一定程度的壟斷優勢，從西方市場的角度來說，中國“國營”企業競爭力和效率都讓美國社會持懷疑態度。這種印象和認知你一天不去解決它，它永遠都會在那里。我只能說，一個品牌的建設是沒有捷徑的，必須用長期投資的心態來創建品牌。
美國的金融危機，為中國企業提供了一個機會。在目前的政治形勢下，一些有關國防、能源的項目對于外國投資者而言進入比較困難，但是其他行業如消費品、食品等是不受限制的。在一些利潤有吸引力的行業比如服裝品牌還是有很多機會的。可以說中國企業已經生產了絕大部分美國的衣服。但是美國卻沒有一個中國的服裝品牌。這并非不可能的，來自日本的優衣庫（uniqlo）就是在品牌林立的美國服裝業，異軍突起的一個成功品牌故事。
中國企業應該學習的另一個教訓是，他們的亞洲同行在美國市場拓展方面的海外管理經驗。日本公司最初是直接空降日本高管理掌管美國市場，任期3年。對于美國這樣一個重要但全新市場，這些經理們通常得花一年時間學習和了解市場，而用最后的一年時間準備交接和回總部的逐項事宜，這最多只剩下一年時間，讓他們真正有效地在本地市場工作。
與此同時，東京總部為他們保留了位置，這就導致這些經理們更傾向于關心總部發生什么，或會影響他們未來的升遷，卻沒有那么關心美國市場的一舉一動。他們很快吸取了教訓并改變了外派戰略，用延長外派時間以最大化他們的價值，為公司做出更大貢獻。日本公司同時開始雇用更多真正熟悉美國市場的本土經理人，甚或管理總部派來的日本人。
幾十年來，全球化主導著商業世界。對于急于走出國際化步伐的中國公司而言，它需要聰明地了解哪類產品應該去美國，而哪些商品更適合亞洲和其他市場銷售。每個地區的生意都是世界戰略的一部分，需要努力平衡其中的關系，適應當地市場的需求。真正的全球化，不在于版圖有多大，而在于每個運營的國家都能立足并持續發展。
品牌推廣和海外管理，只是許多“走出去”必須克服的兩個障礙。文化整合則是另一個重要領域。走出自己熟悉并已成功的市場確實不容易，但邁出嬰兒般蹣跚學步的步伐，進行早期嘗試總比作壁上觀，等待你的競爭對手成為海外市場的嘗鮮者來得好。
博雅公司60年的發展歷史，也是一個全球化的歷史，在我傾盡畢生精力將博雅全球化的過程中，我們伴隨著諸多世界五百強企業實現了國際化的進程。這其中有成功，也有暫時的失敗經驗和教訓總結。不過我想說，選擇勇于嘗試永遠是正確的，也只有這樣，才能占領商業先機。
