尋找無法有效解決問題的原因
在企業(yè)管理上所謂的追根究底，是指當發(fā)現(xiàn)問題時，覺不要只看問題產(chǎn)生的表象原因，而是應該要鍥而不舍的深入分析，探究發(fā)生問題的根本原因，再針對這些根因，提出解決辦法，甚至進而重新設計運作流程與制度，務必使相類似問題再度發(fā)生的幾率降至最低。
然后在企業(yè)中仍有許多經(jīng)理人，在其管理文化中，并沒有這種追根究底的精神。絕大多數(shù)經(jīng)理人都會兢兢業(yè)業(yè)的完成企業(yè)所交付的職責與使命，但當問題發(fā)生時，經(jīng)理人基于對高層領導苛責的恐懼，以及急于解決及早卸責，就只在問題表面上采取一些行動，但由于未觸及根本原因，因此病灶始終無法消除，問題最后不斷的反復輪回，甚至問題所造成的影響日益嚴重，績效則每況愈下。
追根究底的精神或做法，必須從上而下，唯有經(jīng)理人重視問題的分析與解決，部屬才會持續(xù)努力的找出問題結癥，并采取積極的矯正行為。甚至可以這么說，企業(yè)管理水平未能提升的主要原因之一是企業(yè)文化中缺乏追求追根究底的精神，而經(jīng)理人未能事實其實的分析問題、解決問題、追蹤問題，則是最基本的原因。
經(jīng)理人為什么就是無法追根究底？原因有很多，能力不足、生性懶散、怕面對問題、怕得罪人等元素之外，還可能有以下幾點：
1.經(jīng)理人自以為是，自認為只要管理好大方向或建立好外界關系即可，細節(jié)盡可能交由下屬去打理。殊不知當上級領導對細節(jié)或作業(yè)面的問題不窮追猛打，轄下各級主管及成員就會容易松懈，企業(yè)中的執(zhí)行力就會漸漸趨于疲軟。許多的企業(yè)策略方向雖說很好，但卻敗在執(zhí)行力無法彰顯，原因就在此。
2.缺乏有效的信息管理系統(tǒng)與管理會計制度，使得在分析或追求發(fā)生問題的原因時，無法從系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)中推敲或歸納出真正的問題，或找出應該負責的對象，因而常出現(xiàn)雷聲大雨點小，甚至虎頭蛇尾的結果。再則因為沒有明確的管理會計制度，導致經(jīng)理人在成本效益評估上無所適從，導致成本耗費。
3.有些經(jīng)理人對本部門轄下業(yè)務的細節(jié)不甚了解，在追根究底的過程中，常會遇到自己不懂的專業(yè)知識，但卻為了顧及本身領導形象，不敢提出太基本的問題，或不愿意請部屬為自己做詳細的說明或解釋。
換言之，有些經(jīng)理人為了避免在部屬面前暴露自己在某些方面的無知，因而不愿意放下身段來向他們請教。這樣固然在短期中維持了領導無所不知的虛假形象，但長期中則因為有許多關鍵盲點的存在，使經(jīng)理人始終不敢碰觸某些問題，或根本不知道該如何面對問題，導致在管理上也無法做出追根究底的動作。
在建立追根究底的企業(yè)文化時，經(jīng)理人不恥下問的態(tài)度尤其重要。因為很多問題的來龍去脈、因果關系、專業(yè)背景，都需要由基層人員來提供。為了避免少數(shù)人員壟斷了經(jīng)理人的認知來源，或因經(jīng)理人片面的認知而扭曲了決策的方向，所以經(jīng)理人必須多方請教，搜集信息，如此才能有效的面對問題、解決問題。
一般來說企業(yè)將經(jīng)理人分為決策層和管理層兩大類，基本的區(qū)別就是以其主要職能為基礎，一般認為，決策層主要承擔領導職能，而管理層主要承擔管理職能。
從工作性質和內(nèi)容來看，決策層主要負責公司方向性的決策，營造有助于企業(yè)成長的環(huán)境和氛圍，不斷獲取新的資源，為管理層的工作創(chuàng)造條件，他們往往占據(jù)企業(yè)為數(shù)不多的高層位置；而管理層則主要負責具體的執(zhí)行，最大程度的利用現(xiàn)有資源，做好各項決策的落實工作，他們往往是企業(yè)數(shù)量較多的中基層主管人員。
作為企業(yè)決策層，最重要的四項工作在于：
一、確定企業(yè)業(yè)務發(fā)展方向，制定發(fā)展戰(zhàn)略，作出正確的決策
二、積極爭取并合理分配資源
三、選擇并培養(yǎng)適合公司發(fā)展需要的人才
四、塑造健康的、支持戰(zhàn)略的公司文化
作為企業(yè)管理層，最重要的四項工作在于：
一、制定計劃，將企業(yè)戰(zhàn)略和決策轉變成可以執(zhí)行的方案
二、合理組織必要的資源，配備人員，建立執(zhí)行團隊
三、協(xié)調內(nèi)外關系，評估團隊及員工績效，適度激勵
四、跟蹤執(zhí)行，控制過程，糾正偏差
但從廣義的角度來看，決策層和管理層并沒有本質的區(qū)別，不同的主要是內(nèi)容層次上的差異，決策層是高層次的管理，而管理層則是低層次的領導；被決策層視作管理的內(nèi)容，往往成為管理層領導的內(nèi)容。
而且，決策層和管理層的職責內(nèi)容和層次也沒有本質的差別。事實上，在企業(yè)具體的經(jīng)營實踐中，很多時候決策層和管理層也沒有嚴格的區(qū)別。確切的說：決策層和管理層并不是兩個不同的職位，而應該是兩個不同的角色。
也就是說，通一個人在不同的情景和范圍中將會分別扮演決策層和管理層的角色。從企業(yè)層面來看，一個部門經(jīng)理主要擔當管理層的角色，而在一個部門內(nèi)，他就是一個團隊的決策層。
舉例而言，專業(yè)技術能力、規(guī)劃決策能力以及認識問題、分析問題、解決問題的能力對傳統(tǒng)意義上的決策層和管理層都是很重要的，但相對而言，對決策層的規(guī)劃決策能力要求更高，對管理層的專業(yè)技術能力要求則更高，而認識問題、分析問題和解決問題的能力對于二者來說則沒有明顯的差異。因此，無論是處于決策層的經(jīng)理人，還是處于管理層的經(jīng)理人，面對問題，都應該采用正確的應對方式。
企業(yè)作為一個盈利性的經(jīng)濟組織，其存在的根本目的是在于通過卓越的經(jīng)營獲得卓越的成果，以達到公司持續(xù)增長、資本不斷增值的目標。經(jīng)營，顧名思義，是指企業(yè)的經(jīng)濟運營，它涵蓋了企業(yè)一切用來適應環(huán)境、創(chuàng)造機會、滿足顧客、達成目標的活動及其過程。
在這一持續(xù)不斷輪回的過程中，企業(yè)的經(jīng)理人是最為重要的角色，他們的實際表現(xiàn)最終決定了公司的經(jīng)營成果。
