從長期來看，優秀企業一定不只具備單點優勢，而是在整個系統上具備優勢。比如，僅從產品上看，娃哈哈并不比競品有多大優勢，但從整個管理體系上看，娃哈哈的優勢就非常明顯了，比如具有完整的產品線、深度分銷策略和聯銷體、完善的激勵制度......這些優勢形成的合力令任何對手都不敢小覷。對中國企業而言，如何通過管理力構建強大的營銷體系呢？
建立營銷體系，是許多國內企業面臨的問題。我們發現，有不少企業對于體系的重要性缺乏足夠的認知，他們孤立看待戰略和模式本身，而忽視了實現戰略和模式運行所需要的內部環境和管理保障。實質上，體系是企業確保戰略和模式有效運行的保障和先行條件。
如果沒有強大的組織體系，無論是戰略還是商業模式都無法實現。只有通過組織體系為企業創造一個良好的內部環境，統籌所有資源，戰略才能夠得以執行。
優秀的組織體系應當具備哪些特征呢：通過對企業關鍵業務活動的提煉，準確定位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺，推動整體戰略和模式的有效執行。很多企業都缺乏構建組織體系的能力，沒有將組織的構建與戰略和模式聯結起來，只是單純考慮部門和崗位設置，但是對整個組織缺乏策略性的考慮，不能有效支持戰略的執行。所以，企業必須在戰略和模式的前提下，根據關鍵業務及核心職能來構建企業的組織體系，明確每個崗位詳盡的工作職責，提煉出關鍵業務流程，從而為組織的運行提供保障。
而組織力恰是中國企業的薄弱環節：不少老板都渴望得到一位營銷人才，這樣，他們就可以從繁重的日常事務中解脫出來。毋庸置疑，職業經理人很重要，但如果企業老板對其期望過高，甚至將其當做“英雄式”的人物來對待，反而會給企業帶來傷害。
職業經理人的能力和經驗對于企業非常重要，但這并不意味著企業的組織能力能夠就此提升。企業絕不能過分依賴其個人能力，而是應該先借助專業機構構建一套完善的管理體系，然后在此基礎上再賦予高管們恰當的職責和權利。
其實，提升組織和系統營銷能力的難度很容易理解，讓一個人做好一件事情比較容易，要讓一群人把同一件事情做好則極為不易，人越多，想法就越多，行為方式也就越多樣化，結果也就越難以預料。實現企業戰略目標的關鍵在于：如何讓一群人按照同樣的規范和標準做事，并且最終達到預期的結果。
為了實現這一目標，企業必須制定規范化的管理制度，為整個團隊建立工作標準，確保團隊成員在工作中對戰略和模式的認識保持一致，從而提升執行力。企業應該制訂出系統的關鍵管理制度，通過嚴格的規范來明確經營過程中的工作標準，并對工作結果進行有效評估，從而保障流程的正確執行。
如果說沒有制度算一個誤區，不少企業陷入另外一個誤區——“為制度而制度”。這些企業針對自身存在的問題，出臺了不少制度，但是這些制度大都缺乏明確的指向性，與整體戰略、模式之間的關聯度不高，沒有反映出關鍵價值鏈環節的要求。因此，這些制度非但發揮不了什么作用，反過來可能成為戰略和模式的阻礙。因此，制度體系的構建決不能脫離戰略和模式，一定要圍繞價值鏈中的關鍵環節來建立，否則難免竹籃打水一場空。
利郎和柒牌的管理變革
【案例2】福建利郎和柒牌服裝就曾經面臨以下問題：尚未建立起規范的法人治理結構約束公司的決策、經營活動；各部門的職能存在缺失、交叉、錯位等問題，責、權、利不清晰；組織缺乏有效的內部競爭機制，部門間無統籌，各自為戰、相互推諉；缺乏或不嚴格執行工作標準、制度和規范，部門間難以有效對接；工作成果無考核，員工對本職工作缺乏責任感；執行力低下，領導力薄弱；原有的行為習慣根深蒂固......
針對上述問題，我們建議利郎建立基于流程的企業驅動力。為此，利郎對管理體系做出以下調整：
設立“計劃管理部”來綜合協調營銷、生產、研發等環節。
展開了一場聲勢浩大的“鯤鵬行動”，用100天左右的時間“全體總動員”，推動利郎明晰關鍵業務，全面、系統確定組織職能，明確各個部門的互動關系和對接標準，優化相關的關鍵業務流程，建立規范的績效管理體系；通過系統的主題研討和培訓，制定管理人員規范性運作的要求，從而提升各級崗位人員的整體戰略執行能力，為利郎戰略轉型打下良好的基礎。
針對柒牌，我們建議其做出以下調整：
根據發展戰略，明晰關鍵業務，構建一個推動供應鏈高效反應的組織體系。
設立研發中心，將公司在研發上的分散職能進行統一管理，加大研發力度，打造產品優勢；設立生產管理中心，對不同品類的產品生產進行統籌；整合物流、倉儲等環節，提高生產的計劃性、時效性和交付的及時性。
進一步加強營銷中心建設，設立大客戶部，對代理商、經銷商和加盟門店進行分類管理和服務。
推動柒牌盡快從高度集權向決策集權、制度授權、組織分權轉變，由家族式企業、家族化管理向家族式企業、規范化管理轉變。
在對組織體系重組的同時，我們還幫助利郎和柒牌調整了績效體系，建立kpi指標體系，將薪酬與業績考核掛鉤，從而充分調動團隊的積極性。另外，我們還統籌并推動利郎和柒牌的各相關部門共同研討、制訂各部門及業務流程環節之間的工作標準，制訂與之相匹配的評估標準，從而保障各流程的順暢運行。通過對組織、流程、激勵及管理制度的整體梳理和重組，利郎和柒牌原有組織執行力不高的局面大有改觀，公司整體戰略的執行力大幅提升。
v9崛起的“幕后英雄”
【案例3】福建雅客食品在構建產品/渠道復合管理體系的過程中同樣并不容易。2003年，雅客計劃推出全新產品——v9。當時，這款產品對公司意義重大，如若成功，它將不僅開創了全新的品類，也將令雅客的整體品牌知名度以及綜合實力大幅提升。盡管雅客對v9有十足的信心，但管理層對于能否實現預期的戰略構想及目標心中沒底。雅客深知，公司整體營銷體系薄弱，缺乏足夠的力量來支持v9，產品越成功，風險也很大。
為此，雅客面臨一個艱巨的任務：改變其原有粗放的營銷運作體系，構建確保新產品推廣成功的保障平臺。最初，雅客在營銷管理上采用“抓兩端”的模式，一端是產品研發，另一端則是經銷商政策，而中間的營銷管理體系卻相對薄弱，具體表現在營銷規劃、產品管理、推廣、渠道管理、客戶管理、銷售管理等層面做得不夠好。盡管雅客有自身的人力資源體系以及清晰的職位說明書，但是在如何做好營銷管理上卻缺乏具體的操作方式和經驗。
剝繭抽絲之后，我們認為，雅客所面臨的問題可以歸結為以下幾類：
其一，在價格體系和市場運作方面，雅客只向經銷商提供產品的底價，不再提供其他費用支持，市場運作完全由經銷商自行開展，這造成公司對市場的掌控和經銷商幫扶力度都不夠。
其二，公司旗下銷售人員采用“包干制”，強調“單兵作戰”，使銷售人員容易產生短期行為，從而阻礙了其對市場的深耕細作。
其三，績效考核指標無法做到客觀、全面，雅客對于銷售人員的考核偏重財務指標（比如銷售回款），對非財務指標（比如客情關系維護等）方面卻有所欠缺，這導致銷售人員重市場開拓，輕市場維護。
其四，雅客的管理架構不大合理：比如重心過高、幅度過寬，缺乏專業化的職能部門等。
在渠道管理和產品管理方面，雅客同樣存在較大的問題。
渠道管理：如何打通天塹
渠道管理方面，雅客對不同銷售渠道的拓展缺乏明確的策略，銷售人員在思路上不夠清晰，影響了對不同渠道的深入拓展、網絡的細密性不足。
在商超渠道拓展上僅限于簡單的供貨，而在終端渠道維護和提升銷量的管理技能上有所欠缺。
為了解決上述問題，我們建議雅客加強對渠道和終端的掌控力度，改變目前依靠“單兵作戰”的銷售體系，調整銷售組織形式，以區域為核心建立銷售團隊，完善以渠道拓展為核心的銷售組織形式，從總部和區域對銷售組織進行重組，強化對渠道拓展的策略性和系統性。
產品管理：產品線與渠道的珠聯璧合
實際上，雅客在產品管理方面思路是好的，但在“落地環節”做得不好。比如在產品管理上缺乏體系，對產品不能做到動態管理，缺乏針對不同產品的營銷規劃。一線銷售人員缺乏對產品的專業化管理和推廣能力。為了解決上述問題，我們建議雅客強化組織的產品管理職能，設立產品管理部門，對核心產品的研、產、供、銷、物流進行系統規劃，打破原有的直線職能制的局限，對產品發展的全過程進行系統管理。
總體而言，雅客需要以產品和渠道為核心對整個管理體系進行重組，構建營銷體系的核心競爭力。考慮到雅客所在的休閑食品行業，產品結構和渠道結構都比較復雜。從產品結構看，不同地域的消費行為差別很大，這對產品線的長度有較高要求；而從渠道結構看，批發渠道與零售終端、商業渠道與特通渠道等不同組合構成了多樣化的渠道體系。在這種狀況下，如果仍然延續以往那種大一統的運作模式，不對產品和渠道進行整合、細分實施專業化的管理，那么雅客將無法真正構建強大的核心競爭力。
對雅客而言，產品和渠道的復合化管理顯得較為必要。一方面，多樣化的產品結構需要通過多樣化的渠道體系才能順暢流通，在休閑食品行業中，不同的產品特性與不同的渠道特性存在對應關系，只有采取復合管理才能使效益最大化；另一方面，多樣化的產品和渠道進行組
