雖然如此，但毫無疑問的是，大中華區(qū)正在成為耐克的重要市場，耐克2011財(cái)年第二季度報(bào)告顯示：截至2011年11月30日，耐克大中國區(qū)收入為4.82億美元，同比增長20%。從盈利情況看，耐克大中國區(qū)稅前利潤為1.74億美元，同比增長39%，是耐克全球六大市場中同比增幅最高的，北美市場以同比24%的增幅位列第二。
對于這個(gè)發(fā)展中的重要市場，耐克表現(xiàn)出它前所未有的重視：在進(jìn)入中國市場三十余年之后，終于計(jì)劃在中國建立一個(gè)5萬多平方米的耐克大中華區(qū)總部。
這似乎預(yù)示著一個(gè)巨大的變化：一方面，耐克憑借代工廠和代理商模式在中國東征西戰(zhàn)，已經(jīng)完成一個(gè)階段性的任務(wù)，即將開啟的是耐克必須親自上陣的戰(zhàn)役。另一方面，中國市場已然在醞釀中完成了轉(zhuǎn)變—代工成本上漲，租金、人力等成本上漲，一線市場開拓進(jìn)入瓶頸，三、四線市場潛力有待挖掘。
一直以來，耐克憑借為人稱道的“虛擬經(jīng)營”輕公司模式，側(cè)重于品牌和設(shè)計(jì)，展開迷人的“微笑曲線”，極力開展情感營銷，一路順風(fēng)順?biāo)乾F(xiàn)在，至少在中國，情況已經(jīng)變了。
“微笑曲線”
耐克的隱憂并非突如其來，而是潛伏已久。
先來看一則家喻戶曉的耐克神話：在美國俄勒岡州比弗頓市，四層樓高的耐克總部里看不見一雙鞋，員工們只忙著做兩件事，一件事是建立全球營銷網(wǎng)絡(luò)，另一件事是管理它遍布全球的公司。不必自己生產(chǎn)，耐克締造了一個(gè)遍及全球的商業(yè)帝國。一雙耐克鞋，生產(chǎn)者只能獲得幾美分的收益，而憑借其在全球的銷售，耐克卻能獲得幾十甚至上百美元的利潤。
這就是耐克著名的虛擬經(jīng)營模式：所有產(chǎn)品都不由自己生產(chǎn)制造，而是外包給其他生產(chǎn)廠家加工。耐克將自己的所有人力、物力、財(cái)力等資源集中起來，投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場營銷中，強(qiáng)化自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場營銷能力。
耐克將設(shè)計(jì)圖紙交給生產(chǎn)廠家，讓它們嚴(yán)格按照圖紙式樣生產(chǎn)，爾后由耐克檢驗(yàn)產(chǎn)品并貼牌，將產(chǎn)品通過自己的行銷網(wǎng)絡(luò)銷售出去。耐克的這一戰(zhàn)略，節(jié)約了大量的生產(chǎn)投資以及設(shè)備購置費(fèi)用，將產(chǎn)品的生產(chǎn)外包給東南亞等地的企業(yè)，利用當(dāng)?shù)亓畠r(jià)的勞動力和原料，極大地節(jié)約了人工和原料成本。
與之相對應(yīng)的是耐克在品牌宣傳上不遺余力甚至是瘋狂的投入：僅2011財(cái)年，耐克用在廣告和促銷上的費(fèi)用為24.48億美元，占耐克收入的比例為11.73%。
耐克前任市場營銷主管斯科特·貝德伯里曾經(jīng)回憶1987年他向耐克創(chuàng)始人奈特介紹廣告預(yù)算時(shí)的情形，當(dāng)時(shí)貝德伯里要求把廣告預(yù)算從800萬美元增加到3400萬美元，為了讓這個(gè)預(yù)算獲得通過，他做好了一切準(zhǔn)備。然而，奈特卻提出了一個(gè)貝德伯里從未考慮過的問題：“我們怎么知道你提出的預(yù)算足夠用呢？”結(jié)果，耐克當(dāng)年的廣告開支破天荒地達(dá)到了4800萬美元。從此，這家在體育營銷方面充滿創(chuàng)新精神的公司一直保持了在品牌營銷方面一擲千金的風(fēng)格。
在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌傳播方面，耐克做到了極致，這一點(diǎn)從其龐大而昂貴的代言人隊(duì)伍可窺一斑，至于生產(chǎn)和銷售，那是代工廠和代理商的事情，但是問題可能恰恰出現(xiàn)在這些環(huán)節(jié)。
大代工
代工廠存在的價(jià)值就在于其超低的成本：低廉的勞動力，當(dāng)?shù)夭少彽牧畠r(jià)原料，低租金等。而現(xiàn)在，這些所謂的“優(yōu)勢”正在發(fā)生顯而易見的變化。
一方面，中國以棉花為主的原料價(jià)格，包括廠房租金、石油、橡膠等持續(xù)飆升；另一方面，是代工廠工人反抗過度加班和超低薪酬的事屢屢發(fā)生。在2010年以前，中國還是耐克的最大代工國，而現(xiàn)在，耐克代工廠已經(jīng)向越南等成本更低的國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移。
耐克歷年年報(bào)顯示，2001年，中國生產(chǎn)了其40%的鞋，排名世界第一，越南只占13%；到了2005年，中國的份額降至36%，越南升到26%，排在第二位；2009年，中國、越南分別以36%的份額并列第一；2010年，越南的份額升至37%，超過中國的34%。
耐克在中國的代工廠，主要分布在福建、廣東、山東青島、江蘇太倉、江西南昌和臺灣等地，其中大部分屬于耐克的大代工商寶成所有。寶成由蔡其瑞于1969年在臺灣創(chuàng)立，不僅代工耐克，還代工阿迪達(dá)斯、銳步等國際運(yùn)動品牌，是耐克和阿迪達(dá)斯的最大代工廠。
對于代工廠，尤其是像寶成這樣的大代工廠來說，一般會面臨兩大問題：
一是成本敏感度非常高，因?yàn)楣┴浟看螅瑔挝怀杀疽稽c(diǎn)點(diǎn)微小的變化都會對最終利潤影響巨大，因此，代工廠一般具有從成本高的地方向成本低的地方遷徙的特性，在代工廠發(fā)展的歷史上，其從未停止過區(qū)位轉(zhuǎn)移，從北美到南美、日本、韓國、臺灣，一直到現(xiàn)在的內(nèi)地東南沿海(即將成為過去)，然后是越南和印尼 (代工廠的下一站)。據(jù)耐克網(wǎng)站介紹，運(yùn)動鞋對勞動力成本尤其敏感，企業(yè)必須把勞動力成本控制在24%以內(nèi)，才有競爭力。
二是對于生產(chǎn)時(shí)間的要求頗為苛刻，尤其是運(yùn)動鞋代工，因?yàn)槿藗兿M(fèi)水平的提高，鞋型的生命周期逐漸縮短，產(chǎn)品的銷售期隨之縮短，這對代工廠的反應(yīng)速度提出了很高的要求，由以往的5～6個(gè)月交貨，一直到現(xiàn)在的3個(gè)月左右便要交貨。這就意味著代工廠必須縮短生產(chǎn)流程，提高反應(yīng)速度。
在中國，成本的不斷上漲逼迫耐克代工廠向越南等地轉(zhuǎn)移，同時(shí)，因?yàn)榇S利潤空間縮小，一些代工廠開始少接訂單，直接導(dǎo)致耐克某些鞋型缺貨(眾所周知的是，耐克常年存在缺貨問題)。而另外一些代工廠則要求品牌商漲價(jià)，以應(yīng)對成本上升。
對于耐克這樣強(qiáng)勢的品牌來說，這種要挾似乎不足為懼：你不做，自然有人做。但是面對掌握著耐克絕大部分訂單的超級大代工商，耐克談判的資本顯然不足。
2011年年初，耐克表示要提高大部分產(chǎn)品的價(jià)格。耐克發(fā)布的2011年第三財(cái)季業(yè)績報(bào)告稱，該季度營業(yè)收入增長5.2%，但由于石油、棉花、人工成本和運(yùn)費(fèi)上漲，耐克的毛利率不高。耐克高管稱，為了緩解不斷上漲的成本壓力，只有提價(jià)。
從某種程度上說，由于手中沒有掌控生產(chǎn)環(huán)節(jié)，耐克間接地被大代工模式“挾持”。除了不得已的漲價(jià)外，缺貨問題也一直困擾著耐克。在東莞流行著這么一句話：“東莞塞車，全球缺貨。”
除此以外，對于成本環(huán)節(jié)的失控，使耐克利潤走低。耐克日前公布的2012財(cái)年第一季度(2011年6月至8月)業(yè)績，大中國區(qū)收入同比增加 15%，稅前利潤同比增加4%，其中稅前利潤增幅創(chuàng)下耐克大中國區(qū)最近5個(gè)季度以來的新低。另外，耐克2012財(cái)年第一季度整體存貨金額達(dá)到31.07億美元，全球存貨金額同比增加41%。這個(gè)存貨金額與2006財(cái)年以來的耐克歷年存貨金額相比，處于最高水平。
從存貨金額看，耐克如今似乎又面臨著2008~2009年存貨金額大增的問題，耐克為它的漲價(jià)付出了相應(yīng)的代價(jià)：以中國市場為例，由于耐克上調(diào)了產(chǎn)品價(jià)格(大約8%的漲幅)，促使存貨大量增加。
一環(huán)扣一環(huán)，牽一發(fā)而動全身，上游成本的增加如同開啟了一個(gè)魔咒，鏈條反應(yīng)正在繼續(xù)，鏡子轉(zhuǎn)過了另一面，市場形勢讓耐克難以樂觀。
