案例：運用“四全”管理提高醫(yī)院全面建設(shè)水平
1.以病人為中心，狠抓全程質(zhì)量管理
當(dāng)前醫(yī)療市場競爭主要靠的是優(yōu)質(zhì)服務(wù)、特色技術(shù)、良好信譽和優(yōu)美環(huán)境，而關(guān)鍵是要做到一切以病人為中心，始終把患者的切身利益放在首位，全心全意地為軍內(nèi)外患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此，我們把病人滿意不滿意作為衡量醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的一個標(biāo)準(zhǔn)，通過深人開展“滿意在211醫(yī)院”系列活動，堅持全程服務(wù)全程抓，不斷提高全程服務(wù)質(zhì)量，最大限度地滿足了病人的醫(yī)療保障需求。
一是規(guī)范醫(yī)護(hù)人員行為，營造良好醫(yī)德醫(yī)風(fēng)氛圍。我們從完善規(guī)章制度等基礎(chǔ)性工作入手，學(xué)習(xí)制訂各項行之有效的規(guī)章制度。結(jié)合醫(yī)院實際制定了《醫(yī)德醫(yī)風(fēng)教育及獎懲制度》和《致患者的一封公開信》下發(fā)到各個科室，并對患者進(jìn)行了5項承諾：不吃請、不收紅包、不私自收費、不坐車開藥和不向院外介紹病人。每年年初還與科主任、護(hù)士長簽訂《醫(yī)德醫(yī)風(fēng)工作責(zé)任書》，出現(xiàn)問題，實行一票否決制。通過設(shè)立醫(yī)德醫(yī)風(fēng)舉報電話和舉報箱、建立隨訪患者制度、進(jìn)行醫(yī)德醫(yī)風(fēng)問卷調(diào)查、定期召開休養(yǎng)員座談會、聘請軍地有關(guān)人員為義務(wù)監(jiān)督員等，進(jìn)行全方位監(jiān)控。醫(yī)院為每位醫(yī)護(hù)人員和科室都建立了醫(yī)德醫(yī)風(fēng)檔案，記載平時表現(xiàn)，年底與各種獎勵掛鉤。對表現(xiàn)好的個人和科室視情節(jié)給予精神和物質(zhì)獎勵，表現(xiàn)差的按《醫(yī)德醫(yī)風(fēng)教育及獎懲規(guī)定》重罰嚴(yán)處。同時，堅持開展?fàn)巹?chuàng)文明窗口、文明病房和精神文明先進(jìn)個人活動，進(jìn)行獎優(yōu)促先進(jìn)。
二是推出全程透明操作，真正實現(xiàn)明明白白消費。為增加患者對醫(yī)院的信任，使患者明明白白消費、高高興興治病，我們做到了明碼標(biāo)價，張榜公布。對各種費用可隨時查詢并打出清單，使患者對收費明細(xì)了如指掌。實行了部分單病種最高限價，同時在不違背醫(yī)治原則、不影響藥物療效的情況下，列出高、中、低3個檔次的藥品價格供住院患者自由選擇，使患者不多花一分冤枉錢。為保證這個措施的實行，醫(yī)院首先建立健全了價格管理體系，經(jīng)濟管理科設(shè)專人管理，各科室配備兼職“物價員”，按國家標(biāo)準(zhǔn)建立醫(yī)療質(zhì)量成本管理控制系統(tǒng)、單病種費用管理程序文件，并由經(jīng)濟管理科和相關(guān)科室針對實際情況對部分單病種進(jìn)行最高限價，把3個檔次的藥品收費、部分單病種平均住院日列出明細(xì)，在門診大廳“廣而告之”，使患者在人院前就能了解，并“對號入座”。此項措施的實施，使部分單病種的最高價格平均降低幅度較上年下降了25%，術(shù)前平均住院日較以前縮短0.7天，平均住院日較上年縮短2.3天。
三是加強學(xué)科人才建設(shè)，突出抓好醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。在激烈的市場競爭中要有立足之地，要讓病人滿意，必須要有自己的“絕活”。我們的主要招法就是以科技為先導(dǎo)，緊緊圍繞患者需求，大力扶持重點專科，大力培養(yǎng)高素質(zhì)人才，著力挖掘優(yōu)勢技術(shù)，發(fā)揮技術(shù)效益，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高。在人才培養(yǎng)上，我們以學(xué)科帶頭人和中青年技術(shù)骨干為重點，先后選送護(hù)士專升本71人、函授大專90人、基金班10人、研究生48人、博士生5人、博士后3人，從地方引進(jìn)研究生9人。目前，醫(yī)院共有碩士研究生73人，博士5人，博士后3人，碩士生導(dǎo)師1人，軍區(qū)重點學(xué)科帶頭人4名，軍區(qū)中青年技術(shù)骨干7名，9名同志被列為軍區(qū)第二期“千人工程”重點培養(yǎng)對象。我們在科研上對骨科的“脊柱畸形內(nèi)在規(guī)律的研究及臨床應(yīng)用”、優(yōu)生優(yōu)育技術(shù)中心的“妊高癥分子遺傳學(xué)”、消化內(nèi)科的“腫瘤診斷與食道癌局部治療”等項目給予大力支持，收到了可喜的成果。全年申報26項科研獎，獲全軍科技進(jìn)步二等獎、三等獎10項，還有1項軍隊科技進(jìn)步二等獎、1項省科技進(jìn)步二等獎。我院普外科通過與第二軍醫(yī)大學(xué)、第四軍醫(yī)大學(xué)橫向聯(lián)合，聘請全軍知名專家教授為顧問，組建了“肝膽外科治療中心”，引進(jìn)了“多彈頭自動導(dǎo)航系統(tǒng)”等多項尖端技術(shù)，吸引了大量患者前來就醫(yī)，帶動和提高了床位利用率和周轉(zhuǎn)率，現(xiàn)在該科年手術(shù)量保持在千例以上，取得了良好的社會效益和經(jīng)濟效益。通過上述努力，使我院的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量明顯提高，成為深受軍地患者信賴的醫(yī)院。
四是優(yōu)化美化治療空間，創(chuàng)造稱心滿意的休養(yǎng)環(huán)境。我們建立了首席醫(yī)生權(quán)威制，使病人有優(yōu)先選擇權(quán)。在門診大廳設(shè)立了醫(yī)院高職人員展示櫥窗，把醫(yī)護(hù)人員的照片、履歷、科研成果、特長項目公布于眾，由患者點名選擇。由導(dǎo)診護(hù)士負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)，保證醫(yī)、患雙方面對面接觸。患者確定醫(yī)生后，由被選定的醫(yī)生全程負(fù)責(zé)患者的治療，直至康復(fù)出院。我們?yōu)槲煌瑢哟蔚幕颊呦M群體，使病人量力擇居，根據(jù)市場需求在每個科室都設(shè)立了高、中、低3檔病房。為強化特色功能，優(yōu)化就醫(yī)空間，我們推出了適應(yīng)特殊消費的項目。比如，醫(yī)院在婦產(chǎn)科設(shè)立了“溫馨病房”，門診建立了集診斷、檢測、咨詢、游戲、治療于一體的多功能兒科門診病房，受到了患者家長的歡迎。
2.以效益為核心，狠抓全面經(jīng)濟管理
一方面通過“借雞生蛋”、“借船出海”，依靠引資增效。在醫(yī)院資金有限的情況下，為盡快引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，搶先開展獨具特色的新業(yè)務(wù)、新技術(shù)，滿足患者就醫(yī)需要，我們借鑒參考了發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟流通領(lǐng)域里“借雞生蛋”、“借船出海”的運作方式。經(jīng)過院黨委和業(yè)務(wù)部門的多次考察論證，我們與全國數(shù)十家醫(yī)療器械廠家和代理商進(jìn)行了談判，達(dá)成了7份初步投資意向。1999年，我們與美國一家公司簽訂協(xié)議，在不花一分錢的情況下引進(jìn)了折合人民幣355萬元的“多彈頭自動導(dǎo)航肝癌治療儀”，由他們免費提供設(shè)備和技術(shù)人員的培訓(xùn)，我院提供場地、負(fù)責(zé)患者診治，并享有東北地區(qū)獨家合作經(jīng)營權(quán)，合同期限為6年，合同到期后，設(shè)備歸我院所有。2000年，我們又與美國、香港公司再度合作，引進(jìn)折合人民幣330萬元的“多彈頭自動導(dǎo)航肺癌治療儀”，興建一個東北地區(qū)最大的癌癥治療中心，引進(jìn)近2000萬元的全身治療設(shè)備，現(xiàn)在已達(dá)成意向協(xié)議，開始進(jìn)人前期準(zhǔn)備階段，預(yù)計年底可正式運轉(zhuǎn)，這將使醫(yī)院的醫(yī)療水平和特色建設(shè)得到進(jìn)一步的發(fā)展，為醫(yī)院帶來更大的效益。
另一方面通過嚴(yán)格管理、科學(xué)理財，依靠節(jié)支增效。我們始終堅持收支兩條線，采取多種有效途徑抓好標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)經(jīng)費的使用和管理，雖然醫(yī)院的建設(shè)搞了，人才有了，設(shè)備買了，但是卻沒有一分錢的外債，仍保持著一個厚實的家底。我們重點抓住三個環(huán)節(jié)：一是黨委從嚴(yán)把關(guān)。作為醫(yī)院衛(wèi)生經(jīng)濟活動的決策者，班子成員必須懂管理、善經(jīng)營，按照經(jīng)濟管理的客觀規(guī)律去辦事才行。我們始終堅持依靠黨委集體理財，切實管好用好“一支筆”。根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的需要，先收后支，量人為出，準(zhǔn)確預(yù)算，合理分配。“一把手”定期向班子成員匯報經(jīng)費使用和效益兌現(xiàn)情況，對大項建設(shè)實施主管領(lǐng)導(dǎo)親自把關(guān)，跟蹤管理，以保證質(zhì)量，控制開支，確保經(jīng)費使用的嚴(yán)肅性。二是制度從嚴(yán)規(guī)范。近年來，我們針對衛(wèi)生經(jīng)濟管理工作中遇到的新情況、新問題，相繼研究出臺了一系列制度和規(guī)定，對經(jīng)費、物資的分配、使用權(quán)限等方面進(jìn)行了詳細(xì)限定。
為減少藥品的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，杜絕流失，我們制定了《本院人員醫(yī)療包干制度》，參照不同職別的軍人醫(yī)療經(jīng)費標(biāo)準(zhǔn)為本院人員辦理了保健證，每人每年只能按標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)費就醫(yī)，特殊情況必須經(jīng)院黨委會研究，實行當(dāng)年就節(jié)省開支巧萬元。對醫(yī)院的藥品、器材采購制訂實施了《醫(yī)院藥品、器械自購工作規(guī)范》。實行“三級壓價”制度，即承辦人談價、科領(lǐng)導(dǎo)講價、院領(lǐng)導(dǎo)壓價的制度；實行“四級聯(lián)審”制度，即承辦人簽字、保管人驗收、科領(lǐng)導(dǎo)審核、院領(lǐng)導(dǎo)審批的制度，降低采購成本，相應(yīng)增加了經(jīng)濟效益。三是管理從嚴(yán)堵漏。我院展開床位800余張，工作人員近千人，管理環(huán)節(jié)較多，工作分工復(fù)雜。針對這些特點，我們從小處做起，點滴節(jié)約去實現(xiàn)節(jié)支增效。我們積極走后勤保障社會化的路子，大力削減臨時工，實行保潔服務(wù)社會化，與地方物業(yè)管理公司簽訂衛(wèi)生保潔承包合同，減少臨時工60余人，節(jié)省開支2萬余元，不僅降低了消耗和支出，更重要的是保證了服務(wù)質(zhì)量，提高了效率，帶來了可觀的經(jīng)濟效益和社會效益。
3.以責(zé)任為牽引，狠抓全員目標(biāo)管理
我們通過把崗位、目標(biāo)、責(zé)任具體化，建立健全了目標(biāo)責(zé)任監(jiān)督考評和獎懲機制，形成了“人人都在管理之中，人人都在責(zé)任之中”的全員目標(biāo)管理。
一是建章立制，依靠制度管。我們醫(yī)院充分運用目標(biāo)責(zé)任制管理增效的這一原理，建立健全了覆蓋所有領(lǐng)域的管理責(zé)任制。依據(jù)條令條例和法規(guī)的要求，結(jié)合醫(yī)院實際，制定了以管理為主要內(nèi)容的網(wǎng)絡(luò)實施細(xì)則。實行黨委、首長領(lǐng)導(dǎo)下的逐級負(fù)責(zé)體系，上至院長，下至普通士兵，一人一責(zé)、一崗一責(zé)、一事一責(zé)、一物一責(zé)，形成一級抓一級，一級向一級負(fù)責(zé)，縱向到底不斷線，橫向到邊無缺口的管理網(wǎng)絡(luò)。責(zé)任制管什么、怎么管、管好管壞怎么辦有了明確的規(guī)定，醫(yī)院從上至下，層層簽定責(zé)任書，明確責(zé)任逼著管，監(jiān)控有力強化管，把板子打到了具體人的身上。為使責(zé)任制成為推動醫(yī)院全面建設(shè)的動力，我們還建立了獎懲機制，加大考評力度，利用半年、年終總結(jié)等時機，采取個人述職、群眾評議、上級講評等辦法，認(rèn)真對所屬人員履行職責(zé)情況進(jìn)行考評，使所屬人員責(zé)任意識不斷得到強化。
二是條塊整治，通過分類管。醫(yī)院由于各科室業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，不能按一個模式進(jìn)行管理。為了避免“一刀切”、“一鍋煮”現(xiàn)象，使部隊工作、生活、秩序既符合條令規(guī)范，又適應(yīng)行業(yè)要求，我們注意區(qū)別情況，實行條塊結(jié)合，加強對工作的分類指導(dǎo)，建立統(tǒng)一的管理秩序。在人員管理上，對公勤人員實行集中管理，集中食宿，建立勤務(wù)分隊和有關(guān)組織機構(gòu)，指定專人具體負(fù)責(zé)，堅持管用結(jié)合，采取科室用兵和勤務(wù)分隊用兵分工負(fù)責(zé)制，確保公勤人員管理不斷檔。對外出人員進(jìn)行跟蹤管，每年我們對外出學(xué)習(xí)人員進(jìn)行跟蹤檢查，切實掌握在外人員的現(xiàn)實表現(xiàn)，使外出人員始終在組織管理之中。在重點部位管控上，我們堅持對單身宿舍、進(jìn)修學(xué)習(xí)人員宿舍、軍需倉庫、油庫等重點目標(biāo)進(jìn)行定期安全檢查，查找問題，消除隱患。在特殊藥品管控上，嚴(yán)格按照規(guī)定，堅持“五專”，即：專人保管、專用處方、專柜加鎖、專用賬冊、專冊登記制度，嚴(yán)格審批手續(xù)。主管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門不定期地進(jìn)行檢查，堅決控制毒麻藥品的流失。在營區(qū)、病區(qū)、家屬區(qū)管理上，實行軍、警、民聯(lián)防，各科室指定病情較輕的軍人病號為安全員，負(fù)責(zé)本科室和外來人員的管理，家屬區(qū)聘請管片民警，成立治安聯(lián)防小分隊，保證了院區(qū)安全。
三是多管齊下，實施綜合管。我們在工作實踐中感到，領(lǐng)導(dǎo)、機關(guān)、科室三級抓管理職能意識淡化，全局觀念不強，橫向協(xié)調(diào)不夠，上下關(guān)系不暢的問題，是導(dǎo)致當(dāng)前醫(yī)院少數(shù)同志抓管理工作積極性、主動性不高的重要因素，也是影響醫(yī)院正規(guī)化管理的重要原因。因此，進(jìn)一步強化醫(yī)院三級職能部門抓管理意識，理順關(guān)系是保證管理工作得以充分落實的基本前提。我們在抓領(lǐng)導(dǎo)、機關(guān)、科室這3級職能部門管理上，充分發(fā)揮整體合力，實行鏈?zhǔn)焦芾恚画h(huán)扣一環(huán)，分工不分家，對管理工作，采取結(jié)合上級會議精神重點抓，主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭抓，機關(guān)部門對口抓，科室自身反復(fù)抓的“四位一體”管理模式，形成了管理工作的新局面。醫(yī)院制定了領(lǐng)導(dǎo)、機關(guān)、科室抓管理工作聯(lián)席會議制度、互通信息制度、工作聯(lián)檢制度，凡是涉及管理問題，堅持統(tǒng)一研究，集中會診，聯(lián)手解決。同時為保持抓管理工作有條不紊，防止工作上出現(xiàn)推誘扯皮、相互撞車、力量上分家，我們堅持每月講評一次三級抓管理工作的情況，及時總結(jié)經(jīng)驗，每天早晨利用早會10分鐘時間部署協(xié)調(diào)工作，使各單位、各部門、各類人員都能盡職盡責(zé)，管理工作的落實質(zhì)量不斷提高。
4.以網(wǎng)絡(luò)為手段，狠抓全面信息管理
一是打牢“軍字一號工程”建設(shè)基礎(chǔ)，奠定信息管理根基。“軍字一號工程”事關(guān)醫(yī)院長遠(yuǎn)建設(shè)和發(fā)展，必須打牢基礎(chǔ)。為此，我們明確提出了“三個著眼”，即：著眼長遠(yuǎn)發(fā)展、著眼實際應(yīng)用、著眼平穩(wěn)過渡。著眼長遠(yuǎn)發(fā)展，就是在網(wǎng)絡(luò)配置和硬件配置上，結(jié)合醫(yī)院長遠(yuǎn)建設(shè)規(guī)劃，舍得上一流設(shè)備，搞最佳組合、最佳配置，為今后發(fā)展留有空間，避免出現(xiàn)眼下省小錢將來遭大罪的現(xiàn)象出現(xiàn)。著眼實際應(yīng)用，就是首先將各種藥品以及電子病歷等編寫成冊。組織劃價員、收款員讀認(rèn)處方，熟記兩萬多條信息。針對門診量大、病源類別多的實際情況，門診按段分配ID號，增設(shè)門診掛號窗口，設(shè)立了“出院病人欠費登記處”等，各項管理得到明顯加強。著眼平穩(wěn)過渡，是因為我院是全軍首家同時啟動醫(yī)生工作站、護(hù)士工作站等“一號工程”40余個子系統(tǒng)的醫(yī)院，時間緊、任務(wù)重，又沒有成功的經(jīng)驗可以借鑒，所以能否順利實現(xiàn)傳統(tǒng)管理模式向信息化管理模式的轉(zhuǎn)變，不僅決定著“工程”的成效，而且影響著醫(yī)院全面建設(shè)。為此，我們與從總部請來的專家反復(fù)研究實施方案，確定了“反復(fù)模擬、突出重點、穩(wěn)步實施、一次成功”的思路。網(wǎng)絡(luò)工程以門診系統(tǒng)為起點，對掛號、收款、取藥、臨床藥局、所有護(hù)士工作站、醫(yī)生工作站、成本核算、醫(yī)技信息等環(huán)節(jié)，分別進(jìn)行了近一個月的模擬演練和合練，對試運行中暴露出的問題逐一解決后，終于一次性啟動成功，目前網(wǎng)絡(luò)運轉(zhuǎn)正常。
二是拓展“軍字一號工程”系統(tǒng)功能，創(chuàng)造一流管理標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)“一號工程”系統(tǒng)的管理特點，結(jié)合我院各項工作的管理需求，我們在充分發(fā)揮自身計算機人才優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，利用目前與地方大學(xué)、公司合作的機會，正在開發(fā)若干個管理子系統(tǒng)。這樣做能夠改善管理手段，加大管理力度，增強管理的科學(xué)性。我們力爭充分利用“一號工程”提供的數(shù)據(jù)，建立拔尖人才、學(xué)科帶頭人、各級各類專業(yè)技術(shù)人員實際技能考評系統(tǒng)，以此來確定醫(yī)院整體人才結(jié)構(gòu)目標(biāo)，加強人才隊伍建設(shè)。
三是提高“軍字一號工程”應(yīng)用質(zhì)量，建立科學(xué)管理模式。推行“一號工程”以來，全院上下共同面臨著工作方式轉(zhuǎn)變帶來的現(xiàn)實考驗。為此，我們引導(dǎo)全院同志以改革精神，積極適應(yīng)新的工作方式，順利完成了管理機制的并軌。規(guī)范工作流程，實現(xiàn)了全程控制。過去由于工作流程繁瑣，無形中降低了工作效率。實施“一號工程”后，病人從掛號到人院、交費、取藥一條龍，方便了病人，縮短了病人的就診時間。突出重點部位，實現(xiàn)了環(huán)節(jié)控制。掌握動態(tài)信息，實現(xiàn)了即時控制。院領(lǐng)導(dǎo)和機關(guān)可以通過綜合查詢系統(tǒng)對全院收容量、門診、工作臺、危重病人搶救、手術(shù)情況等醫(yī)療指標(biāo)及藥品、器材庫存、財務(wù)資金流向，實行動態(tài)監(jiān)控，及時加以調(diào)整。科主任通過查詢可以及時掌握科室完成醫(yī)療指標(biāo)、規(guī)范化考評、科級成本、檢查結(jié)果和醫(yī)技科室檢查的資料，增強了醫(yī)療工作的針對性、及時性和有效性。注重綜合分析，實現(xiàn)了目標(biāo)控制。通過網(wǎng)絡(luò)提供的種種信息，對各項醫(yī)療指標(biāo)、工作量、院科兩級醫(yī)療成本核算等數(shù)據(jù)，進(jìn)行日、月、季、年的階段性分析對比，從總體上把握各項指標(biāo)變化情況，便于院科兩級適時進(jìn)行宏觀調(diào)控。還可以及時掌握資金流向，物資采購、周轉(zhuǎn)、使用、消耗情況，掌握各級各類人員的編制、配備、在位、進(jìn)修、休假等情況，為人員管理提供依據(jù)。通過以上工作，我們嘗到了信息管理的甜頭。
