首先，由于產(chǎn)品變得越來越雜，單個設(shè)計人員甚至一個小組已不能有效地進行設(shè)計，加上開發(fā)項目比較多，因此，就要采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來完成項目。一般來說，許多大公司原有的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)不同功能來建立的。在這種情況下，組織中的人員被劃分到不同功能組內(nèi)，構(gòu)成了矩陣組織圖中的垂直欄，。然后從每個功能組中選擇幾個人來完成某個項目，于是構(gòu)成了矩陣組織的水平欄。這種組織形式的問題之一是，項目管理者必須依賴于從各個不同部門來的人來完成項目，但對這些人
卻幾乎無權(quán)管理。小組成員忠實于其原功能部門，因為在那里他們被考核、發(fā)酬金并得到提升。這種功能部門組織將各專業(yè)工程技術(shù)人員分開，而最顯著的是把設(shè)計人員同生產(chǎn)人員分隔開了。
一些公司認識到功能性結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和過程設(shè)計小組的工作不利，為了克服傳統(tǒng)組織的這種弊端，他們正在試驗用不同的組織機構(gòu)采用多功能小組來實施并行工程進行產(chǎn)品開發(fā)。麥道公司把矩陣結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)動90度，這樣變成了主要是根據(jù)產(chǎn)品來建立企業(yè)的結(jié)構(gòu)，允許產(chǎn)品主管人員對雇員進行考核。不僅如此，有些公司還成立了一個支持部門，主要為了維持和改進全企業(yè)范圍內(nèi)協(xié)作過程中的水平橫向聯(lián)系。水平集成與過程有關(guān)，垂直集成與產(chǎn)品有關(guān)。
但有一些公司認為功能型組織結(jié)構(gòu)并不妨礙設(shè)計工作。事實上，當子系統(tǒng)或元器件不是單獨通過生產(chǎn)線時，比如當產(chǎn)品兼容性和零件通用性很好時，功能型機構(gòu)還是有許多優(yōu)點。這些公司把在傳統(tǒng)組織機構(gòu)中實施并行工程小組稱為傳統(tǒng)中的協(xié)同工作。多功能項目小組由不同功能部門的人員組成。這些小組指導(dǎo)并把產(chǎn)品和過程設(shè)計中所有技術(shù)方面集成起來，比過去項目小組有了更多的職責(zé)和權(quán)利。項目領(lǐng)導(dǎo)人掌握了更多權(quán)利，小組成員向項目領(lǐng)導(dǎo)人匯報，項目領(lǐng)導(dǎo)人再向更上一級的管理人
員匯報。很顯然，這種管理方式有可能引起職能部門管理人員的不滿，他們會認為這是對其權(quán)利的剝奪。這是在傳統(tǒng)組織中成功地實施并行工程小組必須克服的障礙。GDLS公司就是按功能劃分部門的，M1A2坦克并行工程實施方法取得了成功。并行工程小組起的是系統(tǒng)集成小組的作用，小組成員也是各個產(chǎn)品和過程設(shè)計小組成員。在實施過程中，負責(zé)技術(shù)數(shù)據(jù)的總工程師和M1A2項目的并行工程領(lǐng)導(dǎo)都要向同一層管理人員匯報。然而該小組的教訓(xùn)是人們常以沒有足夠的政策和管理措施必須有助于在企業(yè)形成一種觀念，即并行工程和全面質(zhì)量管理是每一個人的工作。
