實際上，交行已經不止一次公開表達自己對電子銀行領域的重視。今年5月10日，交行與阿里巴巴集團宣布達成全面戰略合作，行長牛錫明又一次提到，“電子渠道代表商業銀行的未來”。當日，交行即宣布將在淘寶網上開設旗艦店，提供理財產品、貸款及在線咨詢等服務，這在國內商業銀行還是第一家。
在桌面互聯網時代之后，在這一輪以手機為平臺的移動互聯網推動銀行業的變革中，交行成為“第一個吃螃蟹”的人。除了第一個在淘寶上開設旗艦店;早在2004 年，交行就已經開始進行手機銀行的研發，并于2005年推出國內第一家WAP版手機銀行。經過隨后幾年的深耕積累，交行在2009年強勢推出新一代手機銀行“e動交行”，并在國內率先實現了“無卡取現”、“無卡消費”。除此之外，在各家銀行爭相推出手機銀行的今天，交行手機銀行的客戶端覆蓋率及版本更新速度仍無人出其右。
2010年，3G網對包括中國工商銀行、中國建設銀行、交行在內的10家手機銀行進行綜合測評，在開通便捷性、功能豐富性、資費優惠等10項指標中，交行“e動交行”位列綜合排名第一位。
然而，王兵和他的同事們顯然也很清楚：“高地位”就意味著“高期待”。 艾瑞咨詢研究數據顯示，2010年，我國移動支付市場整體規模達到202.5億元，同比增長31.1%;預計2011年移動支付市場將迎來更加強勁的增長;到2012年，手機支付交易規模有望超過1000億元。
對于市場增長率如此高的領域，誰不想在其中分得一杯羹呢?
無卡金融
如果說，在今天各家手機銀行推出的服務有所雷同的話，至少有一項服務是交行首創，并被其他銀行爭先模仿的，那就是“無卡取現”。
“你有沒有去某個地方，突然看到一個東西很喜歡，想把它買下來。但是沒帶錢包，也沒有信用卡和現金，你怎么辦?” 這是交行在開發“無卡取現”業務時設想的應用場景。事實證明，這個應用場景的出現頻率非常高。截止到2011年5月底時候，在自動設備的提款中，已經有 1.5%的取現是通過手機銀行完成的。
“無卡取現”不僅僅是一項簡單的業務，它所標志的是支付模式的歷史變革。由貨幣支付、接觸式卡支付、非接觸式卡支付，進而到無卡支付，是國外市場支付方式演變的普遍歷程。而當下“無卡取現”的推出，則源于交行的一個基本判斷，即中國市場完全可以跳躍國外非接觸式卡支付階段，直接從接觸式卡支付演變到無卡支付。
基于這一判斷，交行繼而以“無卡”為中心，推出多項類似的延伸服務。比如，在2009年推出“無卡取現”功能之后，交行手機銀行又于2010年率先實現“無卡消費”;2011年2月再推出手機銀行“e 貸通”業務，并在3月份推出面向企業網銀用戶的“財務總監”功能。
在這一系列業務創新的行為背后，是交行對于手機銀行發展目標的明確定位，即無卡金融。交行正嘗試以各項無卡金融業務為切入點，帶領客戶逐步改變固有的“卡時代”的支付習慣，從而促成金融交易模式的改變，即最終實現無卡金融。
不僅如此，對于銀行的傳統職能，交行已基本在其手機銀行上全部展現，用他們自己的話說就是，“我們把幾乎所有的網上銀行服務都辦成手機銀行了”。現在交行的手機銀行已經可以提供查詢、轉賬、基金、外匯、黃金、理財等所有傳統銀行服務。
然而，如果你認為交行手機銀行的服務功能僅僅是網上銀行功能的一種“移植”，那么你就小看他們了。
交行在完善和創新手機銀行業務功能的基礎上更進一步，將手機銀行的業務范圍由金融業務的“點”向客戶生活圈的“面”擴展。各種與金融有關的、并可以滿足客戶生活需要的服務形式，交行都嘗試在手機銀行上呈現。王兵也感慨道，“在這個過程中，我們會做出好多不屬于傳統銀行的服務來，發展出一個‘手機商城’，這是蠻興奮的一個過程”。比如，交行在手機銀行上推出手機地圖查詢服務、機票服務、手機充值服務、代繳費等多種非傳統金融服務，并且根據全國不同城市的特點，推出具有當地特色的便民服務。正是這些誠心貼心的服務形式將客戶緊緊地黏住。
思路改變
近幾年來，在移動互聯網迅猛發展的形勢之下，國內各商業銀行紛紛開始介入手機支付領域，下大力氣打造手機銀行，并企圖在手機銀行市場這一全新的疆界上劃分自己的勢力范圍。目前的手機銀行市場同2003年左右的信用卡市場呈現出相似的景象，即各家商業銀行都將“跑馬圈地”、增加客戶數量作為現階段的首要任務。銀行業手機銀行的“戰國”時代也由此拉開序幕。
然而，交行對于單純的“沖量”卻并不完全認同。它在手機銀行的經營理念上有自己的一套邏輯：傳統銀行業務是利潤經濟，高利潤率是其追逐的目標;而手機銀行則是規模經濟，實際使用人數是規模經濟的價值所在。正如王兵所說，“我們更在乎實際的使用量”。雖然按照實際使用量計算，目前交行的手機銀行客戶只有區區“200萬”。
然而，在履行這一思路的過程中，如何使手機銀行在技術上適用于更多用戶手中的手機，是提高“實際使用量”的前提。 為此，交行做了一件看起來很“笨”的事情。正如他們自己的說法，“交行是用了‘人民戰爭’這種打法，把全行的成本都動用起來一起做這樣一件事情”。
確切地說，是交行全行上下總動員，發起了一項“運動”，讓交行的手機銀行盡可能多的適配主流機型。這項“運動”是這樣開始的：每個分行專門成立一個手機銀行俱樂部，主要工作就是收集當地手機的機型，將這些型號的手機與交行的手機銀行一個一個適配。配了就過，不配再改。與此同時，交行還培訓柜員和客服，要求這些在一線接觸客戶的工作人員每個人都要掌握五種以上的手機終端的安裝過程，并將他們遇到的問題搜集起來，一起反饋到總行修改，形成了全行內部循環自如的反饋和改進機制。用他們自己的話說，就是：“先搞定行內7萬臺手機再說!”
實際上，在“搞定行內7萬臺手機”之后，交行的手機銀行實際上也基本覆蓋了市場上的主流機型。這樣的全面覆蓋與其他商業銀行以iPhone或Android系統手機作為切入點，并集中于高端的做法有很大的區別。
交行非常清楚，移動互聯網帶給銀行業的變革并不僅僅反應在技術層面上，它更在深層次上改變了傳統銀行的客戶結構。
“二八法則”是傳統銀行業務的鐵律，客戶結構也是標準的“金字塔型”——塔尖20%的客戶群貢獻了銀行80%的收益。對于傳統銀行來說，高端客戶幾乎成為高收益的代名詞。因此，將最優質的資源傾斜于20%的VIP高端客戶，成為傳統銀行的普遍行為準則。
然而，這一傳統定律對于手機銀行來說卻不再適用。更多使用手機的客戶群具有統一的特質，即不方便使用網絡。具有這種特質的人群主要包括兩類：一是大眾的客戶群，如大學生、農民工等，即低端客戶;二是經常出差在外的商旅人士，即高端客戶。這兩類客戶對于銀行來說具有同樣的價值。
于是，“金字塔型”客戶結構被手機銀行時代的“橄欖球”型客戶結構所取代。當用戶結構和用戶人群都發生改變的時候，手機銀行的盈利模式也隨之發生改變，傳統銀行追求的高利潤率也被手機銀行的“規模經濟”所取代。
“我們根據客戶行為而不是金額大小來區分客戶。”王兵介紹說，“在手機銀行里，只要有轉賬行為，就是有價值的客戶。而進行小額轉賬的人，或許會為銀行帶來更多的利潤。”這個邏輯并不難理解。單次交易額度小，可能意味著交易的頻率高。比如劃轉工資，每月都會有交易行為發生，如果按次數計費，那么交易越頻繁，則意味著貢獻越大。
此外，在盈利的前端是對于成本的控制。交行內部算過一個筆賬，在傳統業務柜臺，辦理一筆轉賬業務產生的成本費用在11元左右，然而在手機銀行上，相同業務的成本卻是1元。那么，從銀行的角度來說，在手機銀行中轉賬1元和1億元相比，并沒有任何區別。
因此，交行將其手機銀行的目標群體定義為：所有使用手機的人。王兵做了一個形象的比喻，“交行如果從每個手機銀行客戶那里賺1元，那么如果有13億客戶的話，我們就可以賺13億元”。
想象空間
如果說現階段的手機銀行只是作為傳統銀行業務的延伸和補充，那么從長遠來看，交行的手機銀行一定會發展成為新形態的獨立銀行，這一點幾乎是肯定的。然而，實現這一目標的速度，就要取決于交行的想象力和創新能力了。
至少有這樣幾項功能是他們目前在“暢想” 的。
一是，通過手機客戶端引導客戶開設銀行賬戶，從而提供相應的金融服務。也就是說，用戶在不需要去柜臺、沒有身份證的情況下，直接在手機銀行上完成新開戶業務。在這一點上，王兵和他的同事已經考慮到了實現的可行性。
二是，用手機銀行實現為“非本行客戶”提供服務的功能。這個功能的應用場景也非常現實。倘若某一地區的用戶是“非交行”客戶，而且則需要購買交行的基金或理財產品。那么在不需要注冊為交行客戶的前提之下，客戶是否能夠通過交行的手機銀行實現交易，這是交行正在考慮中的問題。
三是，目前交行已經在各個地區開發了很多具有地域特色的應用，交行正在考慮這些應用可以在何種程度上、實現什么樣的跨區域分享和復制。比如，廣州的交行手機銀行客戶可以在當地通過手機購買廣州的旅游景點門票，這本是由當地分行開發的應用。然而在很多時候，這種功能恰恰也是外地旅游客戶的需求。交行正在探索是否可以實現異地購買，如北京的用戶可以在北京通過交行手機銀行購買廣州的旅游景點門票。
對于交行手機銀行的研發團隊來說，想要在技術上實現這些功能其實并不困難。最為關鍵的問題在于，與電子銀行發展速度相比，現有的相關監管措施已經滯后，用傳統金融監管的思維管理互聯網時代下的手機銀行，顯然有失偏頗。
此外，“開放”的問題在實施過程中依然面臨困難。雖然交行“非常希望利用互聯網的開放精神來做手機銀行”，但是手機銀行在多大程度上實現開放，對于現在的交行來說，依然是兩難的抉擇。開放程度越高，意味著技術的壁壘越低;而開放程度太低，則意味著很多東西無法分享。畢竟，在中國銀行業，交行的體量不過是“五大行”之一。與排在前面的四大銀行相比，交行在物理網點數量上并沒有太多優勢。
這或許是交行將發展電子銀行定為銀行戰略的重要原因——利用技術的優勢，彌補物理上的不足。雖然，這一點已經在上一波技術浪潮來臨之時，從招商銀行的異軍突起中得到了充分的驗證。但即便如此，在桌面互聯網時代，各家銀行在第三方支付領域普遍的后知后覺，仍使自己喪失了一次絕好的發展機會。在中國銀行業對支付寶發展的集體失語之后，是他們當下在移動互聯網時代的集體豪賭。盡管，這場賭注的勝負輸贏如何，還極不確定。不過，可以肯定的是，今天各家銀行對于互聯網精神的理解，已經從意識上決定了銀行業移動金融的雛形。
