CEO成長之路

CEO成長之路 

——價值中國網(wǎng)專訪Jana Matthews女士

價值中國：您所說的企業(yè)家和CEO的區(qū)別是什么？

　　Jana Matthews：企業(yè)家可能只是一個階段性的職能概念，不一定是一個持久不變的職業(yè)狀態(tài)，而是一個不斷變動之中的職業(yè)選擇。在現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)理論和企業(yè)理論中，有很多企業(yè)家的定義。如，認(rèn)為企業(yè)家是企業(yè)的經(jīng)營者，企業(yè)家是承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的人，企業(yè)家是掌握企業(yè)控制權(quán)的人，企業(yè)家是企業(yè)剩余價值的索取者等。CEO和企業(yè)家有角色上重疊的地位，但CEO更是一個高級的職業(yè)經(jīng)理人角色，這一角色中有很大一部分的職責(zé)是在做決策。CEO要對公司的一切重大經(jīng)營運(yùn)作事項進(jìn)行決策，包括對財務(wù)、經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)范圍的增減等。CEO要參與董事會的決策，執(zhí)行董事會的決議，主持公司的日常業(yè)務(wù)活動，對外簽訂合同或處理業(yè)務(wù)，任免公司的高層管理人員，定期向董事會報告業(yè)務(wù)情況，提交年度報告。CEO的其他職責(zé)還包括樹立、鞏固或變更企業(yè)文化，團(tuán)隊建設(shè)等等。CEO要負(fù)責(zé)一個已經(jīng)成長了的、“更大”的企業(yè)的決策和經(jīng)營。

價值中國：您認(rèn)為企業(yè)的成長一般可以分為三個階段---增長初期，快速增長期和持續(xù)增長期，您認(rèn)為在這三個增長時期內(nèi)企業(yè)家應(yīng)該起到怎樣不同的作用呢？

　　Jana Matthews：每個階段，企業(yè)家必須清楚如何實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變，這是持續(xù)成功的關(guān)鍵。在增長初期，為實(shí)現(xiàn)公司爭奪市場份額、增加收入的目標(biāo)，企業(yè)家應(yīng)該雇用具有多種才能的人，不要輕易做決策。
公司成長的第一階段，企業(yè)家必須從實(shí)干家和決策者，轉(zhuǎn)換為公司代表和方向的決定者。
在快速增長期，這個時期公司快速發(fā)展，需要高度靈活的組織，企業(yè)應(yīng)該補(bǔ)充匱乏的專業(yè)知識，制定合理的體制，組建并授權(quán)給管理團(tuán)隊，并讓他們?yōu)楣緦?shí)現(xiàn)市場份額統(tǒng)治地位的目標(biāo)努力。這個階段，企業(yè)家應(yīng)該努力成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者—---并有必要將你自己轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊的創(chuàng)建者，指導(dǎo)者，策劃者和溝通者。
在持續(xù)增長期，企業(yè)具有影響和控制整個行業(yè)的潛力。企業(yè)家應(yīng)該增加企業(yè)的價值，使團(tuán)隊為分享戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)負(fù)起責(zé)任，繼續(xù)研發(fā)，致力于商業(yè)。這個階段企業(yè)家必須探討新的收入增長模式---將其角色轉(zhuǎn)換成團(tuán)隊的創(chuàng)建者、戰(zhàn)略的創(chuàng)新者和公司文化的領(lǐng)導(dǎo)者。

價值中國：在公司增長初期向快速增長期轉(zhuǎn)變階段，CEO應(yīng)該做些什么呢？

　　Jana Matthews：目前，我正在與各行業(yè)的公司及其CEO接觸。每一個CEO都認(rèn)為其問題是特有的，但事實(shí)不是這樣。公司和CEO的階段性成長存在著相似的問題。聽我這樣解釋時，CEO們通常會松一口氣。一位CEO告訴我， “我為我們正經(jīng)受的混亂感到沮喪，但了解到這種現(xiàn)象非常普遍，就像我們經(jīng)歷井噴式增長一樣普遍，這讓我感到寬慰。

盡管了解到同行們也在面對這樣的問題，會讓我們得到寬慰，但是認(rèn)識到CEO是公司成長的最大障礙是很重要的。如果領(lǐng)導(dǎo)不能轉(zhuǎn)換成新的角色或者改變其行為，就會將公司推向失敗的邊緣。

在公司增長初期向快速增長期轉(zhuǎn)變階段，CEO應(yīng)該確定公司的發(fā)展方向（包括使命、價值觀、和前景），應(yīng)該學(xué)會如何授權(quán)。為了成功實(shí)現(xiàn)向快速發(fā)展的轉(zhuǎn)變，公司需要有高效的執(zhí)行團(tuán)隊，完善清晰的體制、流程等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。CEO的職能是作為輔導(dǎo)者和團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者、策劃者、溝通者。

價值中國：從增長初期的到快速增長期，在執(zhí)行團(tuán)隊方面，CEO應(yīng)該注意什么呢？

　　Jana Matthews：過去十年間，我接觸了許多公司的CEO以及他們的執(zhí)行團(tuán)隊，從增長初期到快速增長期的轉(zhuǎn)換，CEO在執(zhí)行團(tuán)隊方面需要審視以下問題。

CEO應(yīng)該考慮管理團(tuán)隊的成員是否合適，是否應(yīng)該變換其中的成員。CEO們也應(yīng)該審視自己的強(qiáng)項和弱項，然后聘用能夠彌補(bǔ)自己弱項的員工。CEO們也應(yīng)該清楚自己哪方面做的好，哪方面做的不好，什么該做，什么不該做。是否有可以授權(quán)的人，授權(quán)給什么人，是否應(yīng)該招聘新人這些都是CEO應(yīng)該弄清楚的。如果公司進(jìn)入快速增長期，CEO應(yīng)該思考自己能起到什么作用，執(zhí)行團(tuán)隊?wèi)?yīng)該做些什么？在快速增長期，CEO應(yīng)該思考執(zhí)行團(tuán)隊里有沒有更適合的CEO或COO。如果CEO覺得執(zhí)行團(tuán)隊里存在這樣的人，他們清楚他們在快速增長時期的作用和責(zé)任嗎？CEO應(yīng)該知道如何將這些人選培養(yǎng)成合格執(zhí)行官（如教導(dǎo)他們，重新界定他們的工作，明確他們的義務(wù)和責(zé)任等等。）如果你的執(zhí)行團(tuán)隊里沒有合適的人選，CEO就應(yīng)該有清除不合適員工的計劃，應(yīng)該清楚怎樣最小化某位員工離開造成的影響。聘用新人方面，應(yīng)該從知識層面，價值觀，經(jīng)歷，技巧，等方面考慮，應(yīng)聘人員是否合格。CEO應(yīng)該有自己尋找執(zhí)行團(tuán)隊成員的策略。企業(yè)執(zhí)行團(tuán)隊成員變動要經(jīng)過認(rèn)真考慮，因為清除團(tuán)隊成員的時間和方式會影響到其他成員的工作效率，影響到CEO本人的威信，甚至是公司的生存底線。

價值中國：這一階段，執(zhí)行團(tuán)隊的基本結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的呢？

　　Jana Matthews：CEO的團(tuán)隊的基本結(jié)構(gòu)應(yīng)該注意下面幾方面：第一，溝通體制和過程方面。我們是否有效的和我們的客戶進(jìn)行溝通？我們的網(wǎng)站和宣傳材料清晰地傳達(dá)了我們是誰，我們的產(chǎn)品或服務(wù)，我們的經(jīng)營理念，客戶購買我們的東西的理由了嗎？我們有內(nèi)部系統(tǒng)（E-mail，分享數(shù)據(jù)，文件，日程安排）使彼此能夠進(jìn)行清楚、有效、快速的交流嗎？我們有討論問題、解決問題的會議（或者解決辦法的明細(xì)表）嗎？第二，人員體制方面。我們吸納新人、管理培養(yǎng)員工、提供適當(dāng)?shù)幕仞伜徒蛸N、提升或者解雇人員需要的人員體制，是CEO應(yīng)該完善的。第三，計劃：公司、各個部門都應(yīng)該有計劃，各部門應(yīng)該依托公司計劃制定計劃。公司應(yīng)該為員工提供個人的表現(xiàn)和業(yè)績的反饋。第四，財務(wù)制度：我們應(yīng)該有準(zhǔn)確預(yù)算體制和財務(wù)制度，來跟蹤開銷，現(xiàn)金流和收入增長。第五，環(huán)境和工具：我們?yōu)閱T工提供能使其高效工作的干凈舒適的環(huán)境。為員工提供必需的信息方面的技術(shù)支持。

價值中國：作為企業(yè)的CEO，CEO應(yīng)該從哪些方面改進(jìn)自己呢？

　　Jana Matthews：CEO 應(yīng)該授權(quán)給員工，不要專制。給員工處理工作或是做項目的權(quán)力，讓他們負(fù)起責(zé)任，不要猜疑他們，不要背后操縱他們，或者做已經(jīng)分配給他們的任務(wù)。當(dāng)員工向你尋求問題的解決方案時，你可以反問他：“你的想法是什么呢？”讓他們不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題。CEO可以向員工征詢解決方案，如果他們的解決方案不夠好，給他們必要指點(diǎn)。當(dāng)員工犯錯誤時，不要生氣，也不要收回任務(wù)。相反，你要問，“發(fā)生什么事了？為什么沒有達(dá)到預(yù)期效果？我們從這次失敗中學(xué)到了什么？”然后，和你的執(zhí)行團(tuán)隊協(xié)作使錯誤最小化。CEO應(yīng)該和員工一同確定方案、制定最后期限，而不是為員工制定方案、規(guī)定最后期限。平常，CEO會有一些只有領(lǐng)導(dǎo)者才能做的事情，這時你也應(yīng)授權(quán)給你的執(zhí)行團(tuán)隊，讓他們幫你做。讓他們知道，你希望他們幫助你進(jìn)行戰(zhàn)略思考，希望他們保持高效執(zhí)行、策劃、交流。你讓他們遴選，管理人才，發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)者。CEO要說“我們的公司”，不要說“我的公司”。如果你希望你的員工和你想法一致，你必須和員工在心理上平分公司的所有權(quán)。這樣做，對員工的興奮會令你感到驚訝。