很多企業家都有一個切身的感受就是中國的經濟要轉型，這已經是不需要論證的必然的趨勢，即便是企業領先的企業，事實上也必然面臨成功轉型巨大的挑戰，施振榮先生在上午的主論壇中談到，過去的企業做得很好，如果不轉型，就會面臨甚至倒閉的風險，最大的挑戰來自于內部，當然還有外部的。“如果你有錢你將來投資什么樣的行業？”，專家位都表示外部的機會非常大，更大的挑戰來自于自己，如果在新的環境下，得到新的戰略體系這個是關鍵得成功要素。我借著今天的時間拋磚引玉，來跟大家分享金蝶對這個問題的實踐。
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金蝶集團高級副總裁兼首席技術官 田榮舉
首先，要重新審視企業戰略的完整分享。如果一直沒有達到目標往往就出現了抱怨，說我的戰略是絕對正確的，就是執行出了問題，這個是一個悖論。金蝶也出現過類似的問題，我們要開發一個產品，這個市場很好，我們就開發了，沒有細想開發這個產品市場具體的分析，相應的研發、銷售和服務的配套，結果產品開發出來了，服務跟不上，這個就導致戰略的失敗。所以實踐證明制定戰略重點從市場面入手，明確了主要的業務特點，關鍵要把這些業務特點轉化為執行單元和執行計劃，比如說要評估如果評估發現能力和輸出的要求不匹配，可能要重新修整我們的戰略，這一點是非常之難的，我們往往看每一個市場的時候都認為一定可以賺錢，往往不是這樣對能力的評價，既使是對能力有偏差也抱有僥幸的心理，這個是非常大的課題，當然要很好的平衡這樣的關系。
企業的核心就是文化，所以我們認為構建高校的戰略執行力首先要以文化為核心，并著重構建六個方面的能力，我們稱之為“協同六力模型”，包含了領導力、創新力、整合力、凝聚力、可視力等。
金蝶的領導力有四個方面：一個是戰略雄心，對事業要有足夠的忠誠，一個領導一定要有戰略雄心；另外一個是專業影響力，光有戰略雄心也不行，還要有專業的影響力，影響力包含了比如說市場洞察、整合運營等等。領導力的第三個方面，從金蝶來看就是一個金蝶一個家，強調的就是一個企業里面要相互扶持相互幫助；第四個就是戰略執行力，強調的是制定了戰略還要不打折扣的執行。
2011年，金蝶還將領導力模型分為四個層次：入門級、基礎級、有經驗級和專業級。金蝶的干部選拔也是嚴格按照這個領導力模型來執行的，這點對在座的嘉賓或許有所啟發。
其次是創新力。對金蝶而言是要求全員善于總結，舉一反三，要不斷的尋找解決問題的新方法。這一點過去很多人談創新，這個已經不是課題了，很多時候管理者認為創新很虛，不可捉摸，實際上我們認為創新不是一個結果，是一個過程，創新并且是可以檢查的，我們在實戰當中也設定了相應的創新實踐方法，就是我們解決問題有各種的方法評估，如果能夠找到最佳的方法，那么解決問題就是創新。
再次我們需要綜合思考，協同伙伴來實現共贏，發揮整合力的作用。其實整合是對在座各位嘉賓同樣重要的，因為目前社會機會很多，光靠一家之力是難以達到客戶的預期。所以在這一點上，金蝶自身也在做這些的努力，并且同時還要密切圍繞企業的執行計劃體系構建一整套流程和制度，以及相應的員工能力標準，培養體系，保證所有目標要責任到人，所有過程和結果是可量化的，并且可以隨時檢查，進而提升執行力。這一點是把原來傳統的辦公升華了，我們做任何的事情要有相應的體系的支撐，體系包括制度、流程和形成的一些方法。
最后還要通過高績效高回報的措施保證骨干員工的物質激勵和發展，進而提升管理團隊的凝聚力，其實這一塊是管理上最大的問題，如何激發員工的潛能，比如說現在我們很多的管理者比較頭疼的是80、90后，跟60、70后差別很大，比較難管，事實上不是人的問題，其實他們比我們更聰明，只是我們沒有找到激勵他們的方法，在管理學如何提升凝聚力，這點我們要重點發展。
當然金蝶也正處于轉型期，我們思考的實踐以及金蝶六力模型的解決方案，目前我們需要更多的經驗驗證，所以我們也歡迎各位嘉賓能夠持續給到我們機會，與此同時今天也有幸邀請到了白博士、陳博士、楊院長和唐總，接下來他們會跟大家分享他們的寶貴經驗，深度詮釋企業管理的解決之道，最后祝愿大家在本次論壇能夠有所收獲，祝愿大家工作愉快，謝謝！
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