預算管理是現代企業尤其是企業集團的重要管理模式。然而當今很多企業對預算管理的理解有失偏頗，往往是重預算而輕管理，使預算管理流于形式，達不到預期效果。從預算管理的定義可以看出預算管理是一個包括預算編制、執行、監督、考核與激勵的可運行、可操作的管理控制系統。
集團制定財務預算的用途是：（1）為長遠規劃作年度安排；（2）協調企業各部門的工作；（3）明確各部門的責任；（4）提供業績評價的基礎
在預算管理中首要應硬化預算約束，嚴格預算執行。通過預算硬約束使員工明確知道預算目標是什么，實現目標的過程中應該做什么，不該做什么。為此企業要做好以下3方面的工作：
一、細化預算。編制清晰明確的預算是實施預算管理的重要前提。如果編制的預算籠統而模糊，那么預算的執行就有如大海中失去航向的船只茫然不知所措。編制清晰明確的預算關鍵的關鍵就是細化預算。將預算制度、責任、指標、費用、定額等各方面進行細化，分解到管理的各個角落與個人。制度的細化可以保證企業各項管理活動有章可循；責任的細化可以提高工作效率，防止扯皮；費用的細化有利于成本分析，尋求降低成本的途徑；指標和定額的細化有助于預算執行結果的考核和對員工的激勵。
二、嚴格執行。預算編制再好，如果執行不力，也只是紙上談兵，因此要嚴格執行預算。通過責任細化對預算執行過程中的憑證傳遞和手續審批進行控制，以保證預算執行的有效性。例如，可以由預算管理委員會協同各二級單位相關預算執行部門制定費用控制卡、計劃領料卡來控制預算執行。然后根據成本費用項目的性質、金額以及相對責任中心的重要性，對控制卡分別采用按年或按月控制。財務部門作為最后的把關控制點，對一般業務，在進行服務處理時，首先看是否有預算，如果沒有預算，則拒絕該項目入賬。特殊情況下可以超支，但要補辦調整手續。
三、有力監督。預算的執行與監督是緊密聯系的，有力監督是有效執行的重要保證。為了加大監督力度，增強監督的客觀、公正和獨立性，預算監督工作由預算管理委員會協同企業內審部門共同完成。內審部門不參與預算的編制，只對預算的執行過程與結果進行監督，直接對預算管理委員會主任（一般為企業的總經理）負責。內審部門一方面可以借助企業的財務網絡系統在預算執行過程中對各二級單位實施突擊審查，另一方面可以在期末根據財務部門匯總結果實施定期審查。
預算管理也應提倡人本主義。通過人本管理的內在激勵，使員工自覺自愿地執行預算，達到事半功倍的效果。因而企業同樣要做好3方面的工作：
一、樹立員工參與意識。由于企業預算管理涉及到企業生產經營活動的方方面面，而這些方面各個環節的工作是由企業不同部門和個人分擔的，他們是最熟悉實際情況的。企業要讓全體員工都直接或間接地參與預算管理過程，積極地為預算管理獻計獻策，這樣的預算管理才是最有效的。更為重要的是企業管理者通過這種方式傾聽員工的講話，讓他們提出心中的意見，使員工覺得受重視，從而激勵他們參與預算管理。為預算工作的順利推進奠定深厚的群眾基礎，以保證企業經營目標的完成。
二、適當的授權。通過適當的授權，員工會感到自己受到重視，并因為擁有了一片可以由自己控制的領域而產生高度的事業心和責任感，而且預算管理本身就蘊涵著“權利共享前提下的分權”這一哲學思想。通過事權和財權的下放，監督權和處置權的集中，實現分權與集權的統一，達到“分散權責，集中控制”的目的。因此編制預算時，將有關事權和財權通過制度和責任的細化層層下放到各執行單位，由執行單位掌握；而監督權和處置權則集中于預算管理委員會。一方面可以讓總經理“按例外原則”管理，提高工作效率，另一方面激勵員工更為負責地執行預算，促進預算目標的實現。
三、創造適宜的環境。著名社會心理學家列溫（Lewin）指出人的行為是個人因素與其所處的環境因素的綜合效應。在企業管理中，管理者要時刻注意營造一種適宜于引發廣大員工激情的環境，從而達到提高效率，促進生產的效果。因此在預算管理中不僅要激發員工的積極性和熱情，而且要建立一種與之相適應的互相關心與幫助、彼此尊重與信賴的有利于預算管理開展的環境，讓員工切實感到自己是企業的主人，所執行的預算是“我們自己的預算，而不是領導強加給我們的”。
在預算管理的過程中我們要避免如下“脫節”現象：
1、不同部門分別落實戰略制定與預算管理，兩者間缺乏必要的溝通；
2、戰略過于泛化，沒有指導性，戰略導向成為“口號”；
3、預算過于精細，沒有大局觀念，只能為財務人員所編、所用。
管理大師韋爾奇這樣談預算管理：以追求卓越的理念為導向，最大限度發揮員工潛能的關鍵就在于制定高標準的業績目標，預算指標的討價還價是沒有意義的，應把更多注意力放在超越上年的成績以及擊敗你真正熟悉的競爭對手上，而不是拘泥于具體的數字或預算編制方法。
全面預算管理，是一套科學的、嚴謹的、人性化的管理程序，使預算管理機制高效運行，真正做到人盡其事、地盡其利、物盡其用、時盡其效、貨暢其流、人得其安。
