廠商沖突，其實是任何行業發展過程中都會存在的事實。既有所有行業的共性，同時也有中國戶外行業的個性。羅列這些沖突，并分析這些原因，是為了讓業界能看到更完整的、更真實的、更立體的市場。所謂“當局者迷”，有時我們需要“跳出自我看本我”，業者只有跳出本我，高屋建瓴，才能避免“只見樹木，不見森林”，更清晰地觀察并駕馭這個市場。匯總受訪嘉賓的觀點，我們不難得到這些廠商沖突背后的原因
行業原因
這些原因往往是整個行業的問題，個別企業無法有較好的辦法去解決。這也是任何一個不成熟產業都必須面對的困惑，隨著市場的發展，這些問題都會得到相應的解決。但，這些問題，也有賴于行業的有識之士能大力促進。廠商之間要大力加強溝通，站在整個行業上面來思考問題。只有這樣，才能發現真正的問題所在。發現了問題，就等于問題解決了一半。甚至，還會“化沖突為機遇”。
產業規模?。簱oca統計，2008年全年戶外市場零售規模達35億元。品牌商也多達400多個，分流了21.8億的出貨額。去掉在商場的零售額之后，國內目前有1400多家戶外專業店，創造了14.6億元的戶外店零售總額；即便如此，“某種意義上，大家看到的戶外市場蓬勃發展的幾個代表性品牌，如tnf，columbia，探路者，與其說是戶外用品市場的高速發展，不如說是這幾個品牌的品牌成功。他們雖然是戶外品牌，但事實上都已進入大眾休閑領域，可以說是這些品牌的市場策略較為成功，而不能說是整個戶外行業在發展。”飛耐時總經理殷麗霞如是說。
產業參與者實力弱：相對于整體市場規模的有限，則是實力相對較弱的行業參與者。圖途黃承輝總經理認為：“這些沖突背后深層次的原因是市場規模太小，不管是品牌商還是零售終端，都沒有空間和能力來平衡這些矛盾，解決沖突。畢竟生存才是硬道理。活不下來，后面都是空的。這就難免出現以上種種沖突。”通過分析國內的戶外企業，不難發現，除了少數國際品牌外，大量戶外品牌商和零售商都屬于創業型的企業。業界一直津津樂道的是他們的創業艱辛，如三夫張恒，探路者盛發強，思凱樂曾花的創業故事。筆者曾接觸一些來自其他產業、準備進軍戶外行業的企業，當他們深入走訪市場之后，他們獲得的最大感受，確是戶外企業整體實力的弱小。其中，更弱小的當屬零售商。“幾個散落的店面難道就是著名的馬甸戶外商圈？”曾有網友這樣質疑馬甸這塊行業內的“圣地”
產業的發展是漸進性的：桑溫特總經理程占群以其親歷中國戶外發展的經歷，早在多年前就提出了影響戶外發展的四要素：觀念、時間、金錢、空間。他認為，這四個要素限制了戶外市場不能快速發展。而殷麗霞則以調研數據來質疑中國戶外專業市場的發展速度。她早在5年前做過一次大型的中國戶外市場調研，得出的一個重要結論就是：中國的戶外用品市場的發展受如下幾個因素的制約：戶外資源少，缺乏政府的政策性扶持，傳統文化對自然的抵觸，中國人的生活習慣等因素，因此，戶外專業市場的發展是漸進的，短期內不會發展太快。這一個結論，以及這些影響戶外發展的因素到現在也沒有得到根本變化。但由于產業參與者往往缺乏對產業的深入認識，加上近些年甚囂塵上的戶外市場井噴論調，因此，吸引了眾多的產業參與者。而事實上，僧多粥少，就會產生劇烈的競爭。不少人帶著淘金的想法，進入戶外行業，等待真正進入后，就通常會有失望的情緒。部分企業在決定退出后，就會使用一些不當的方法，甚至不惜犧牲商業信譽。
廠商發展重點不一致：雖然產業參與者都不大，品牌商還是相對強勢，在市場初期往往重視跑馬圈地，通過轉移產品（批發）而獲得發展。而零售商則相對較弱，需要在區域市場建立領導力，通過增加店面銷售力和發展分店的方式來擴充市場，屬于內生式滾動發展。這種不一致，在合作中就會出現很多博弈。既然是博弈，就會出現沖突。具體體現在對市場主導權的爭奪。零售商往往希望能控制住品牌商在當地的經銷權，而品牌商則往往得隴望蜀。
廠商發展速度不對等：區域市場的增長速度往往是有限的，而品牌商的增長卻可非常迅速。品牌商通過增加加盟商而可迅速獲得銷售額的增加（雖然可能仍然在經銷商的庫房里），而零售商則往往需要精耕細作慢慢成長。kailas總經理鐘承湛坦言：在最初時（品牌商）可以等（零售商）一段時間，但品牌商無法總等零售商。上面有國際品牌，下面有虎視眈眈的競爭對手，品牌商不能不發展，停留在原地。如同夫妻，需要門當戶對，需要同樣的生活目標和生活習慣，同樣的世界觀。只有這樣，大家才能實現雙贏。
廠商的同質化：除了如上原因外，風雨雪李映洙總經理認為沖突的一個重要原因是同質化，無論是品牌的同質化，還是零售商的同質化。由于目前國內戶外市場仍處于初級階段，雖然看起來品牌眾多，但真正能讓戶外零售商選擇的優質品牌卻是有限的。由于大多數戶外店資金實力都不是很強，訂貨也比較分散，產品也不夠充分。千人一面，消費者面對同質化的市場，可選性就很少，因此，對價格的敏感程度就會加強。因此，沖突難免。
品牌商的原因
品牌商，作為戶外用品行業目前的主導者，在很多沖突中，有不可回避的責任。有個零售商認為：品牌商應該充當大哥，這話在戶外，確實有一定道理
過于現實，或理念短視：由于戶外品牌商，特別是代理商，很多都是創業型的中小企業。他們往往出于興趣而進入這個行業。通常也是通過自有資金而滾動式發展。近些年來，一些有實力的工廠開始進入內銷市場，成為品牌商。他們有實力，但往往缺乏做品牌的堅持，同時會帶有一定嘗試心態，缺乏長期的考慮。還有一些企業，看好了戶外，但有投機的心態，想撈一票就走。因此，很難靜下心來研究這個市場。這三種企業，都不會形成良好的經營理念。西安綠螞蟻總經理蒲偉就對國內一些品牌商不認真做好自己該做的事非常不滿，而同時，蒲偉對國外知名品牌以數代人的努力打造品牌就表現出足夠的尊敬。
經營者的身份使然：代理商由于代理年限的緣故，因此很難從長遠上考慮問題，國際品牌等市場成熟換代理的情況屢有發生。因此，代理商很難愿意將代理品牌作為自家的事業來經營，特別是代理期限快結束的階段，更是努力攫取利益，這種短期行為，往往是產生沖突的重要原因。除此，國內的品牌商或代理商這些年隨著事業的發展，開始延聘一些職業經理人，特別是總經理和銷售總監的級別。作為職業經理人，企業對他們寄予厚望。如果遇到認真做品牌的老板，他們尚可從容經營品牌。如果遇到“空降兵”情結嚴重的老板，這些經理人迫于業績的壓力，往往更著眼于現實。對于他們，企業的永續經營和年底考核相比，后者才是最重要；經理人的短期行為，也往往是產生沖突的重要原因，特別是這種原因往往打著“業績”“要市場不要利潤”等等冠名堂皇的名號，因此，更容易讓企業決策者難以發現問題，且容易為表面的繁榮所迷惑。
品牌商缺乏對市場的深刻認識，拔苗助長：相對于零售商，品牌商往往更容易見到成績，也容易滋生快速發展的想法。雞生蛋，蛋生雞，不斷復制，層層加碼，市場就會像滾雪球一樣壯大。有這種想法的企業不在少數。因此，往往有拔苗助長的情況出現。桑溫特程占群認為，一個城市的市場規模是有限的，當過多的商品流通時，就會出現零售商消化不了，而進行促銷的情況。這也是導致市場混亂的重要原因。品牌商對經銷商的任務是根據自己的計劃，而做分解，很少有和經銷商共同制定的計劃。而零售商為了保留經銷權，往往打腫臉充胖子。而且結果往往是，表面，品牌商的銷售上去了，而事實上，東西還在經銷商的庫房里。那么，打折，串貨在所難免。市場秩序自然難以維持。
