2008年以來的全球經濟動蕩嚴重擾亂了各個行業的供應鏈。隨著全球市場供需關系的變化，商品供應和價格大幅波動，主要貨幣匯率風險陡增，大型跨國公司面臨的一個重大挑戰就是，要建立有活力、能夠帶來卓越績效的供應鏈系統。
管理咨詢公司埃森哲的研究表明，供應鏈對于公司業績的影響和它受到的關注不成比例。對于制造企業來說，供應鏈成本占業務運營總成本的50%-70%，并超過資產的50％。同時，供應鏈對公司的客戶服務和銷售也有巨大的影響，89%的管理者認為供應鏈是企業成功的關鍵，并且其重要性還在增長。
然而，傳統的供應鏈模式已很難應對經濟動蕩對企業經營業績的沖擊，如果能夠建立起活力十足且協同良好的供應鏈系統，企業就可以充分利用動蕩的環境并將其轉化為優勢。要做到這一點，企業應該從七個主要方面著手改善供應鏈管理。
一● 闡明價值創造法
擁有卓越績效供應鏈的企業都清楚地知道如何為客戶創造價值，而且這些企業知道如何在未來創造更大的客戶價值來推動自身的發展。埃森哲把這種能力稱為“價值創造法”，它有兩個核心內容：價值主張取向和發展取向。
價值主張取向
每個企業基本上都可以采取以下五種方法來創造客戶價值。
1.產品領先：即獨特的產品和服務功能（如蘋果電腦、手機和音樂播放器的用戶界面）。
2.快速進入市場：即產品生命周期的加速更替（如服飾制造和零售商Zara所體現出來的加速更替的產品生命周期）。
3.客戶體驗：即客戶互動的質量和個性化（如星巴克咖啡的個人體驗）。
4.價格優勢：即相對低廉的價格（沃爾瑪是這一領域無可置疑的領導者）。
5.廣泛選擇性：即產品目錄的廣泛性和多種可用性解決方案（亞馬遜已經建立的全球領先的網上業務突出了這一方面的價值）。
大部分企業高管都說，他們的公司在這五個價值主張方面都在不斷努力。然而，企業要做到在某一個方面全球領先的同時還兼顧其他四項是很困難的，而且，同時追求五個目標所采取的措施還可能互不相容。因此，企業要想采用單一業務模式就能同時在五個方面達到全球領先是不可能的。當然，企業可以通過選擇和明確價值主張取向，有效地進行業務平衡并且建立適當的業務模式來滿足不同客戶群體的需求，迎合不同的價值訴求。
發展取向
優秀的企業除了確定需要關注哪些客戶價值之外，更善于確定在哪里，如何以及向哪些客戶提供這些價值。他們對于如何確定目標客戶，如何接近目標客戶（通過營銷信息以及分銷渠道）以及在哪些區域更加敏感。
二● 以供應鏈為價值傳遞系統
與以往供應鏈必備的四個核心要素——計劃、采購、生產和銷售相比，現在對供應鏈的設計有更多的要求。為了實現卓越的績效，在設計和管理供應鏈時，企業要從三個方面更全面地認識供應鏈的內涵：
1.共同利益的合作伙伴：供應商、供應商的供應商、客戶、客戶的客戶、內部利益相關者、第三方服務提供商。
2.三個龐大的流程：產品開發流程、訂單到交貨的流程以及售后服務和退貨流程。
3.六種要素：貨物、服務、信息、金融、法律和數據。
有了這樣更廣泛的角度，企業就可以發現更多機會進行創新和改進業績。鑒于這些要素之間的相關性，企業就不會舍本求末，只求某一項要素的優化而忽略整體。
三● 細分供應鏈使之與每一細分部分的特征相適
并非所有的客戶都能帶來同等的收益，企業的大多數利潤來源于少數客戶。然而大部分企業的供應鏈往往無差別地對待所有客戶，這種一刀切的做法妨礙了企業的差異化，同時導致在低增值領域過度投資。
績效卓越的企業傾向于將不同的客戶和產品區別對待，并在供應鏈環節里將這種區別體現出來。他們首先在不同的市場和渠道里把客戶群和產品進行分類，然后利用這種分類來配置供應鏈的響應和運作。
1.細分客戶群：首先要選擇市場，把重點放在已選定市場和渠道中的客戶以及客戶的客戶身上。通過研究來確定他們的相對重要性/價值、他們看中的方面（已知和未知的），并確定供應鏈對該企業價值主張取向的影響。利用企業對需求變化的感知能力，及時根據需求特征的變化進行相應的調整。
2.描述需求：使用數量、可預見性的程度和交貨周期等變量，對不同的客戶群進行需求描述。然后，用詳細的分析方法來對每個庫存單位的需求信號進行細分。例如，和某個零售商進行一次性促銷與和多個零售商進行不同庫存單位和產品類型的促銷之間的需求描述，肯定是不同的。
3.供應鏈與需求的匹配：許多公司在分析了他們產品的客戶需求以后就止步不前了，但是，卓越績效的企業會更進一步，通過需求描述的結果來劃分供應鏈。通過不同的供應鏈設計，企業在不同的目標和優先需求/供應群體關系中體現價值主張。
寶潔公司的CDSN（Consumer-Dri*en Supply Network，消費者驅動供應網絡）就說明了這個問題。寶潔的供應鏈設計起始于商店貨架，然后回推到整個供應網絡。對于一些大型零售商，寶潔公司通過銷售終端的數據，得出產品實際需求，以此來進行生產和補貨。一些制造工廠根據銷售數據可以每6至8小時響應一次。當寶潔公司推出新產品時，CDSN尤為重要，因為當真實的需求與之前的預測不同時，CDSN還可以幫助寶潔采取改進措施。
寶潔的動態供應網絡也使它能夠為特定客戶或促銷活動定制產品。它在更為基礎的層面上針對不同客戶的庫存單位定制托盤分類。寶潔為不同的客戶設計不同大小的包裝尺寸以及特殊的包裝和產品介紹。為了提供這樣的專業化產品，寶潔正在重新配置生產能力，包括在一些工廠增加慢速生產線來實現生產的靈活性。
四● 優化全球業務架構，實現規模化、多渠道、彈性和降低風險
通過細分供應鏈，制造企業明確了針對每個客戶群如何讓收益最大化。然而，企業必須具備必要的資源和能力來提供專業化產品和專門的配送。一般來講，卓越績效的企業會從以下四個方面來拓展自己的資源和能力。
1.設計內部運作簡單、外部差異化的經營模式
向客戶提供量身定做的產品、包裝、分銷和其他服務是制造企業的競爭優勢，然而，如果不能有效處理其中的復雜性，它也會給企業帶來巨大的成本壓力。最好的供應鏈不僅能實現差異化，還可以確保業務架構簡單并且經濟。大多數企業在操作層面上優化供應鏈，使用精益、六西格瑪和其他運營改進方式，將工廠、倉庫和運輸路線等資產優化。卓越績效的企業則更進一步，他們對業務架構有全盤的考慮，確保在不同供應鏈和業務單元之間共享能力和資源。
2.專注于價值，而不是資產
在優化業務架構過程中，卓越績效的企業把視角從資產管理轉移到確保質量、服務、市場通道和成本效益的流程控制。
可口可樂公司是一個很好的例子。2006年，在對公司及其獨立的灌裝工廠的運營進行了一系列小的改進項目之后，可口可樂和一些灌裝工廠共同開發通用流程和數據標準化。項目團隊發現，灌裝工廠使用的超過400多個業務流程的90%是雷同的，而且很多灌裝工廠在計劃軟件升級。可口可樂和這些灌裝工廠共同設計了650多個業務流程，包括從采購原料到選擇和定價產品、管理零售商關系、供應商付款和開發票給客戶等。可口可樂公司希望通過這項合作，為自己及其灌裝廠增加銷售收入。
實施這種“關注價值，而不是資產”的方法，企業需要區分哪些是可以創造競爭優勢的核心資源或能力以及哪些不是；同時還需要識別那些如果表現不佳就會直接威脅到企業業績的資源。
3.將全球拓展轉化為競爭優勢
供應鏈越來越全球化，這使跨國企業從僅僅關注在不同國家采購和銷售，轉移到以全球化的視角思考哪些區域可以開展設計、尋源、制造、分銷、銷售、市場營銷和產品支持等業務。在過去,這些企業主要管理本地業務，跨國協調業務主要發生在財務合并方面。當這些全球分散的業務變得越來越相互關聯時，公司必須在適合當地的市場準入、規模經濟、范圍經濟和優化全球價值鏈配置的問題上進行權衡。
要想在本地、區域和全球的優先選擇和決策層上實現適度平衡和適度張力，沒有什么捷徑可走。埃森哲的研究發現，大多數成功的公司是將某種產品或產品線的整條價值鏈全球化，而不僅僅是其中的某個職能。他們往往傾向于選擇那些最適合全球化的產品或產品線，并且采用區域化而且全球化的供應鏈，來節省成本和減少服務帶來的問題。最后，全球領先者往往自上而下地制定戰略，然后在實施時則自下而上地從容易控制的細小環節著手。
4.以靈活性規避風險
供應鏈全球化后，會有更多因素導致供應鏈的不穩定，企業因此而面臨風險，在這樣的情況下，企業有必要通過運營的靈活性來規避風險。陶氏化學公司最近在阿根廷就面臨著能源危機，在這個國家有史以來最冷的一個冬天，為了滿足家庭供暖用戶對天然氣消費需求的猛增，政府決定限制商用天然氣來保證家庭用戶需求。陶氏在阿根廷被迫減少到原計劃產能的25%。不過，該公司能夠迅速將生產轉移到美國墨西哥灣沿岸的工廠，在30到45天里轉移了所有的生產和運輸，使得原阿根廷所提供服務的區域里的產品供應只下滑了3%。
那么，如何實現供應鏈的靈活性呢？以下做法可為企業借鑒：建立一個能夠削弱國際市場不確定性的全球供應鏈，在同一工廠里生產不同產品，保持產能充
