身處營銷江湖的銷售人員經常叫苦不迭 –
“我負責的一個大經銷商想做W產品，可是W是我們最大的競爭對手！”
“經銷商天天向公司要資源，可是銷量總是徘徊不前！”
“公司的促銷資源被經銷商截流，產品鋪貨率不高！”
“平時喝酒吃飯，親的跟兄弟似的，可關鍵時刻說翻臉就翻臉了！”
……
廠家與經銷商被利益關系綁在了一起，兩者本該互惠共贏，可是，在現(xiàn)實世界中，并不是每首“廠”“商”戀曲都能留下美好的回憶，兩者關系總是布滿荊棘，充滿坎坷，甚至反目，最終導致兩敗俱傷。而經銷商管理不善所導致的后果也令廠家苦不堪言－銷量不斷下滑、銷售費用持續(xù)增加、經銷商“背信棄義”轉做競品……“廠”“商”關系為何難以處理？經銷商管理何以成為很多銷售人員心頭永遠的痛？這其中的原因紛繁復雜，但是不能選擇合適的經銷商確是首當其沖。廠家選擇經銷商就好比選擇戀人，有些女生只看到男生高大帥氣，別墅寶馬，加上會說甜言蜜語便招架不住了，但是卻不知道對方是花花公子，看上自己只是圖一時之歡。不理智的選擇讓這樣的愛情再苦心經營也注定走向失敗的結局。廠家在選擇經銷商時通常存在如下誤區(qū)-
誤區(qū)一：“有錢、有網絡的大經銷商就是好經銷商！”
某世界500強糧油巨頭的銷售人員抱怨，一家合作近半年的大經銷商因為每噸20幾塊的差價而選擇了經營競爭對手的豆粕。為什么區(qū)區(qū)蠅頭小利便讓經銷商忘記你所有的好而背信棄義呢？選擇經銷商的不慎是主要原因。在選擇經銷商時，資金實力和網絡覆蓋能力固然相當重要，但卻不應該是唯一的標準。“廠”“商”關系選擇應該定位在利益共同體、長期戰(zhàn)略合作伙伴關系上，這就需要深入了解經銷商的經營理念和戰(zhàn)略目標，也需要考察經銷商的聲譽，清楚老板的為人，對其方方面面都要了解透徹，只選擇信譽良好、與廠家志同道合的經銷商，而對于那些目光短淺，看重眼前利益的經銷商，即便資金實力再雄厚，網絡再強大也沾染不得。經銷商是以逐利為目的的，目光短淺的經銷商便可能因為小小的眼前利益而對廠家配合度、忠誠度下降，從而導致彼此合作出現(xiàn)裂痕，甚至分手。
某休閑食品企業(yè)選擇了一家代理白酒起家的大經銷商做區(qū)域總代理，對方擁有強大的資金實力和網絡覆蓋能力，但卻在合作3個月之后因為競爭激烈和利潤微薄而放棄了代理權。為什么有錢又有網絡的經銷商與自己連短暫的蜜月期都沒有度完就離你而去呢？每家經銷商都會選擇自己的發(fā)展方向，也會對自己的發(fā)展方向進行重新定位，轉變投資方向的情況也不鮮見，如有做衛(wèi)浴潔具代理的轉向做涂料業(yè)代理，做音響代理的轉向化妝品發(fā)展等等。當然，這里面有些經銷商是經過深思熟慮后才做出投資方向轉變的，而有些是對市場本身并不了然，處于某種短期利益驅使甚至一時沖動貿然進入一個陌生行業(yè)，做了一段時間覺得難做，就會輕易選擇放棄。這樣的經銷商，不要也好。
有很多經銷商依仗自己的實力 “店大欺客”，不僅條件苛刻，而且時有“違規(guī)”行為，“挾市場以令廠家”，“軍令有所不受”，經常找一些借口不兌現(xiàn)承諾、不履行協(xié)議、不接受企業(yè)管理控制，使企業(yè)遭受通路困擾。我們也經常聽說某些大經銷商依仗自己的網絡成為市場竄貨、價格紊亂的根源。有的經銷商雖然實力雄厚，但是卻同時經營多個品牌，甚至經營直接競爭對手的品牌，那他對你的品牌未必能投入足夠的人力、物力、精力，也不會有太高的忠誠度。當市場稍有風吹草動，或終端難做，或利潤下滑時，便可能將資金傾斜到別的品牌，甚至棄你而去！哪個品牌利潤高做哪個，哪個廠家給的資源多做哪個，哪個產品好做做哪個，與這樣的經銷商合作，很難貫徹品牌策略，只能消弱廠家產品在該地區(qū)的影響力。
某些企業(yè)的做法就很值得借鑒：幾年前，河南一彩電經銷大戶到青島某著名家電企業(yè)尋求總經銷權。該家電企業(yè)通過考察發(fā)現(xiàn)，此經銷商在當?shù)夭扇〉氖侵变N模式，這與企業(yè)經營理念相悖，于是拒絕了該經銷商的要求。
誤區(qū)二：“選就選做過多年的老資格經銷商！”
某著名飲料企業(yè)簽了一家老經銷商，對方在飲料行業(yè)摸爬滾打多年，市場經驗相當豐富，可在短暫的甜蜜之后，痛苦接踵而至。飲料行業(yè)由于近幾年的激烈競爭越來越難做，依仗以往的粗放終端管理打法已經遠遠跟不上市場需求，在這種形勢下企業(yè)制訂了種種對終端精耕細作的策略，而經銷商卻對此非常不屑，因為他們以往的經營模式都是從廠家拿貨，賣給二批商，或直接批發(fā)給大超市，結賬收錢萬事大吉，既簡單又賺錢。“當初某某品牌我就是這樣做的，你的品牌這么做也一定沒有問題。”，可是市場變了，現(xiàn)在需要讓他們去做客情、做陳列、做促銷、管終端庫存，既費心勞神又費力不討好。過去的成功經驗讓他們對廠家的政策陰奉陽違，甚至克扣廠家的促銷費用，導致促銷政策得不到真正落實，最終雙方不歡而散。
經銷商有一定的營銷經驗固然好，尤其是同行業(yè)經驗尤其寶貴，但是一定要清楚的是，任何經驗都是在特定環(huán)境下形成的，當營銷環(huán)境發(fā)生變化，經銷商若老固執(zhí)地抱著已經不合時宜的經驗不放，這時候資歷和經驗不僅沒有實際價值，還很有可能成為包袱。老資格的經銷商如果能夠審時度勢，接受來自廠家的先進經營理念，輔以自己的實戰(zhàn)經驗，才能真正成為對廠家有價值的合作伙伴。
誤區(qū)三：“經銷商和分銷商越多，我的產品賣的越好！”
某品牌白酒山東區(qū)域經理非常苦惱，雖然去年在A市又簽了5家分銷商，但是公司產品銷量停滯不前，更為惱人的是，市場價格也變得非常混亂，與周邊城市的竄貨現(xiàn)象也開始露出苗頭。原來由于A市屬于地級市，市場狹小但分銷商數(shù)量卻多達20幾家，區(qū)域重疊導致了分銷商之間的惡性競爭。
經營產品的多了，銷量自然就上去了，這是許多企業(yè)的營銷邏輯。如果企業(yè)按照這種多多益善的邏輯構建經銷商和分銷商體系，可能會面臨如下難題：
1、市場秩序混亂，價格紊亂，竄貨嚴重
2、銷售政策不統(tǒng)一、服務標準難以規(guī)范
3、管理難度加大，銷售人手不夠用
4、銷售費用持續(xù)增加，可銷量停滯不前
……
選擇戀人未必選擇萬人迷，適合自己的才是最好的；選擇經銷商也是一樣，未必要選擇錢最多的、網絡最大的、經驗最豐富的，適合企業(yè)的才是最好的。
那什么才是適合企業(yè)的經銷商呢？在選擇經銷商的時候應該把握哪些基本的原則呢？對于經銷商個體的選擇，應該就五大要素進行考核：營運資金、客戶網絡、代理品牌、業(yè)務資源和合作關系。前四個要素屬于客觀要素，最后一個要素即合作關系屬于主觀要素，大多數(shù)企業(yè)都能通過客觀條件對經銷商資質進行認證，卻往往忽略主觀要素的重要性。合作關系是什么？就是經銷商的經營理念是否與企業(yè)吻合，對方的合作意愿是否強烈，是否愿意執(zhí)行公司的政策，能否給予企業(yè)足夠的支持等等，這些主觀要素關系著“廠”“商”戀情的幸福指數(shù)與和諧指數(shù)，往往對合作成功與否起著決定性作用。
而鋪設經營網絡除了要從以上五方面對經銷商個體進行考核之外，還需要充分考慮到市場的容量和企業(yè)的經營管理能力，在一定的市場范圍內配置合理數(shù)量的經銷商和分銷商，才能充分發(fā)揮市場、經銷商和企業(yè)三者的效率，實現(xiàn)經營利益最大化！
戰(zhàn)略的設定只是完成了企業(yè)營銷管理的第一步,而更重要的步驟是企業(yè)的管理高層和企業(yè)的管理中層緊密合作,來設定企業(yè)戰(zhàn)略實施的量化管理系統(tǒng).如何實現(xiàn)經銷商系統(tǒng)的開發(fā)和量化管理？
