要使收購(gòu)成功，沒(méi)什么捷徑可走。與其他業(yè)務(wù)流程一樣，從本質(zhì)上講，收購(gòu)并無(wú)好壞之分，正如市場(chǎng)營(yíng)銷與研發(fā)也沒(méi)有好壞之分一樣。每筆交易必須有自己的戰(zhàn)略邏輯。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，在大多數(shù)成功的交易中，收購(gòu)方都擁有具體的、闡述明確的價(jià)值創(chuàng)造理念。對(duì)于不太成功的交易，戰(zhàn)略基礎(chǔ)(如追求國(guó)際擴(kuò)展、填補(bǔ)投資組合缺口或者為投資組合建立第三個(gè)支撐點(diǎn))往往不夠明確。
對(duì)具體的收購(gòu)戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)證分析只能提供有限的洞見(jiàn)，這主要是因?yàn)槭召?gòu)的類型多種多樣，規(guī)模各不相同，并且缺乏按戰(zhàn)略對(duì)其進(jìn)行分類的客觀方法。此外，對(duì)外宣稱的戰(zhàn)略甚至可能不是真正的戰(zhàn)略：企業(yè)通常大談收購(gòu)帶來(lái)的各種戰(zhàn)略利益，而實(shí)際上完全是為了削減成本。在缺乏實(shí)證研究的情況下，我們對(duì)能創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略建議反映了我們幫助企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)的實(shí)踐。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造價(jià)值的收購(gòu)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)通常至少符合以下五種典型情況之一：改善目標(biāo)公司的績(jī)效、消除行業(yè)中的過(guò)剩產(chǎn)能、為產(chǎn)品創(chuàng)造進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)、比內(nèi)部開發(fā)更快或成本更低地獲得技能或技術(shù)，以及盡早挑選優(yōu)勝者并幫助他們發(fā)展業(yè)務(wù)。如果某一收購(gòu)不符合以上一種或多種典型情況，就不太可能創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)然，高管們常從范圍更廣的戰(zhàn)略清單中進(jìn)行選擇，并對(duì)收購(gòu)進(jìn)行評(píng)判。例如產(chǎn)業(yè)集群、為改善競(jìng)爭(zhēng)行為而進(jìn)行整合、轉(zhuǎn)型合并以及低價(jià)收購(gòu)。雖然這些戰(zhàn)略可以創(chuàng)造價(jià)值，但我們發(fā)現(xiàn)，它們很少能夠?qū)崿F(xiàn)這一目的。注重價(jià)值的高管們應(yīng)該仔細(xì)審視這些戰(zhàn)略。
五種典型情況
收購(gòu)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)應(yīng)是上述某一典型情況的具體闡述，而不應(yīng)是增長(zhǎng)或戰(zhàn)略定位之類的模糊概念，雖然它們可能非常重要，但必須轉(zhuǎn)換為更切實(shí)的內(nèi)容。此外，即使收購(gòu)基于以下典型情況之一，如果付出的代價(jià)過(guò)高，也不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。
改善目標(biāo)公司的績(jī)效
改善目標(biāo)公司的績(jī)效是最常見(jiàn)的創(chuàng)造價(jià)值收購(gòu)戰(zhàn)略之一。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是購(gòu)買一家公司，然后迅速降低成本，以提高利潤(rùn)并改善現(xiàn)金流。在某些情況下，收購(gòu)方也有可能采取多項(xiàng)措施以加快收入增長(zhǎng)。
最出色的私募股權(quán)公司都喜歡實(shí)施這種戰(zhàn)略。在成功的私募股權(quán)收購(gòu)中，目標(biāo)公司被收購(gòu)、改善、然后出售，在這一過(guò)程當(dāng)中，無(wú)需進(jìn)行額外收購(gòu)，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)提高與同期同類企業(yè)相比平均高出大約2.5個(gè)百分點(diǎn)。這意味著很多交易使運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)提高更多。
必須牢記，與高利潤(rùn)、高投資資本回報(bào)(ROIC)公司相比，低利潤(rùn)和低資本回報(bào)率的公司的業(yè)績(jī)更容易提高。假設(shè)一家目標(biāo)公司的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率為6%。使成本降低3個(gè)百分點(diǎn)，從收入的94%降至91%，可將利潤(rùn)率提高到9%，并有可能使該公司的價(jià)值提高50%。相比之下，如果某一公司的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)為30%，則使其價(jià)值提高50%，就要使利潤(rùn)率提高到45%。成本需要從收入的70%降至55%，在成本基數(shù)中降低21%。這樣的預(yù)期，似乎是不合理的。
通過(guò)整合消除行業(yè)中的過(guò)剩產(chǎn)能
隨著行業(yè)趨于成熟，常會(huì)產(chǎn)生過(guò)剩產(chǎn)能。例如在化工行業(yè)，企業(yè)正在不斷想方設(shè)法從其工廠獲得更高產(chǎn)量，同時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)又不斷進(jìn)入這一行業(yè)。例如，沙特基礎(chǔ)工業(yè)公司(SABIC)從20世紀(jì)80年代中期開始投入生產(chǎn)，產(chǎn)量已從1985年的630萬(wàn)噸增值產(chǎn)品(如化學(xué)品、聚合物和肥料)增長(zhǎng)到2008年的5,600萬(wàn)噸。現(xiàn)在，作為全球最大的石化企業(yè)之一，預(yù)計(jì)SABIC的產(chǎn)能將繼續(xù)增長(zhǎng)，到2020年，估計(jì)其年產(chǎn)量可達(dá)1.35億噸。
來(lái)自現(xiàn)有產(chǎn)能的產(chǎn)量提高與新進(jìn)入企業(yè)的新產(chǎn)能結(jié)合在一起，常常導(dǎo)致供大于求。但是，關(guān)閉自己的工廠不符合任何競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的利益。企業(yè)常常發(fā)現(xiàn)，與不經(jīng)并購(gòu)就關(guān)閉生產(chǎn)效率最低的工廠并縮小企業(yè)規(guī)模相比，從并購(gòu)后的較大聯(lián)合實(shí)體中裁撤工廠更容易些。
減少行業(yè)中的過(guò)剩產(chǎn)能也有可能擴(kuò)展到削減那些不大有形的能力。例如，制藥行業(yè)中的整合已經(jīng)大幅降低了銷售隊(duì)伍的產(chǎn)能，因?yàn)楹喜⒑笃髽I(yè)的產(chǎn)品組合發(fā)生了改變，因而他們必須重新考慮如何與醫(yī)生打交道。制藥企業(yè)也已大幅降低了其研發(fā)能力，因?yàn)樗麄円呀?jīng)找到更有成效的研究方法，并已縮減了其開發(fā)項(xiàng)目的組合。
盡管通過(guò)消除過(guò)剩產(chǎn)能可以創(chuàng)造巨大價(jià)值，但正如在大多數(shù)并購(gòu)活動(dòng)中那樣，大部分價(jià)值常常劃歸出售方股東，而非收購(gòu)方股東。
加快目標(biāo)(或收購(gòu)方)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)
通常，擁有創(chuàng)新產(chǎn)品但規(guī)模相對(duì)較小的公司很難使其產(chǎn)品進(jìn)入整個(gè)潛在市場(chǎng)。例如，小型制藥企業(yè)通常缺乏龐大的銷售隊(duì)伍來(lái)培育與眾多醫(yī)生的關(guān)系，而這種關(guān)系恰恰是推廣其產(chǎn)品所必需的。較大的制藥企業(yè)有時(shí)收購(gòu)這些較小企業(yè)，然后使用自己的大規(guī)模銷售隊(duì)伍加快較小企業(yè)產(chǎn)品的銷售速度。
例如，IBM就在其軟件業(yè)務(wù)中實(shí)施了這種戰(zhàn)略。從2002年到2009年，它收購(gòu)了70家公司，價(jià)值約為140億美元。通過(guò)全球銷售隊(duì)伍推廣產(chǎn)品，IBM估計(jì)在每次收購(gòu)后的前兩年里其收入提高了差不多50%，在隨后三年中其收入增長(zhǎng)平均超過(guò)10%。
在某些情況下，收購(gòu)目標(biāo)也可幫助加快收購(gòu)方的收入增長(zhǎng)速度。在寶潔對(duì)吉列的收購(gòu)中，由于寶潔在某些新興市場(chǎng)的銷售能力較強(qiáng)，而吉列在其他市場(chǎng)的銷售能力較強(qiáng)，因此，合并后的公司獲益不少。通過(guò)合作，他們可將其產(chǎn)品更快引入新市場(chǎng)。
比自行研發(fā)更快成本更低地獲得技能或技術(shù)
思科公司通過(guò)收購(gòu)填補(bǔ)其技術(shù)缺口，從而使其能夠組建范圍廣泛的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線，從一家擁有單一產(chǎn)品線的公司快速成長(zhǎng)為互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備核心企業(yè)。從1993年到2001年，思科以大約3.5億美元的平均價(jià)格收購(gòu)了71家公司。思科的銷售額從1993年的6.5億美元提高到2001年的220億美元，其2001年的收入中有近40%直接來(lái)自這些收購(gòu)。到2009年，思科的收入超過(guò)了360億美元，市值約為1,500億美元。
盡早挑選優(yōu)勝者并幫助他們發(fā)展業(yè)務(wù)
最終制勝戰(zhàn)略需要遠(yuǎn)在其他企業(yè)認(rèn)識(shí)到新行業(yè)或新產(chǎn)品線將會(huì)大幅增長(zhǎng)之前，在其生命周期的早期就進(jìn)行收購(gòu)。強(qiáng)生公司在其早期對(duì)醫(yī)療器械企業(yè)的收購(gòu)中就實(shí)施了這種戰(zhàn)略。當(dāng)強(qiáng)生公司于1996年收購(gòu)設(shè)備制造商Cordis時(shí)，Cordis的收入為5億美元。到2007年，該公司收入已增至38億美元，年增長(zhǎng)率高達(dá)20%。強(qiáng)生公司于1998年收購(gòu)矯形設(shè)備制造商DePuy，當(dāng)時(shí)，DePuy的收入為9億美元。到2007年，其收入已增至46億美元，年增長(zhǎng)率也高達(dá)20%。
這種收購(gòu)戰(zhàn)略需要管理層在三個(gè)方面采取規(guī)范的方法。首先，必須愿意早在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)行業(yè)或企業(yè)的潛力之前，就及早投資。第二，需要多方下注，并預(yù)計(jì)到有些賭注會(huì)輸?shù)簟５谌枰寄芎湍托膩?lái)培育收購(gòu)的企業(yè)。
更艱難的戰(zhàn)略
除了我們探討的這五種主要收購(gòu)戰(zhàn)略之外，還有一些其他戰(zhàn)略也能創(chuàng)造價(jià)值，但根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，這些戰(zhàn)略很少能夠成功。
產(chǎn)業(yè)集群戰(zhàn)略
產(chǎn)業(yè)集群戰(zhàn)略將高度分散的市場(chǎng)整合起來(lái)，該市場(chǎng)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還太弱小無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。例如，成立于20世紀(jì)60年代的國(guó)際服務(wù)公司(Service Corporation Internation
