我10年來反復(fù)研究飛亞達(dá)、歌力思、陽(yáng)光燈具等企業(yè)，并在與這些企業(yè)的企業(yè)家深談、與他們的員工們共同奮斗的過程中，深刻體會(huì)了其品牌戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的演變歷程。
弱勢(shì)突破者的共性特征
弱勢(shì)突破者能不斷取得成功，在于他們堅(jiān)持以下經(jīng)營(yíng)理念：
他們挑戰(zhàn)世界名牌，以品牌競(jìng)爭(zhēng)為樂，認(rèn)為財(cái)路重于財(cái)富，要競(jìng)爭(zhēng)客戶而不是定單。這類公司有個(gè)鮮明特點(diǎn)，他們好像非常喜歡與世界強(qiáng)者競(jìng)爭(zhēng)品牌，無論多殘酷，也不采用成本、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段來爭(zhēng)奪定單。這類公司為了打造品牌，都放棄過很多OEM定單和被國(guó)際巨頭收購(gòu)的機(jī)會(huì)，他們相信，定單帶來的一筆財(cái)富是暫時(shí)的，品牌卻能使企業(yè)終生受用，品牌建設(shè)之路就是鋪就企業(yè)財(cái)路的過程，如果因一兩筆定單失去了長(zhǎng)期受益的客戶，就違背了品牌競(jìng)爭(zhēng)的法則。
他們真誠(chéng)地喜歡客戶，以服務(wù)客戶為榮，認(rèn)為需求重于供求，要競(jìng)爭(zhēng)定位上的耐力而不是貪婪地想占有全部市場(chǎng)。歌力思找到了“女人味的職業(yè)女裝”，飛亞達(dá)堅(jiān)守“手表的社交要求遠(yuǎn)大于時(shí)間功能”等，然后就是“老實(shí)忠厚”地提供產(chǎn)品，“虔誠(chéng)細(xì)致”地滿足客戶需求，他們甚至不惜耐心地教育客戶、培育市場(chǎng)，等待客戶群長(zhǎng)大。
他們以持續(xù)發(fā)展為本，認(rèn)為對(duì)內(nèi)重于對(duì)外，要競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)實(shí)力而不是廣告影響力。這類公司似乎市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不那么強(qiáng)烈，也不把市場(chǎng)推廣放在第一位，他們更多地把精力放在內(nèi)部員工素質(zhì)的提升上，將更多注意力放在企業(yè)持續(xù)發(fā)展上。飛亞達(dá)抓員工品牌化生活、歌力思每周集體研修德魯克等，這類公司的廣告投放量在同行中等，但在從業(yè)人員開發(fā)上的投入?yún)s遙遙領(lǐng)先。
與世界名牌共舞
先推企業(yè)背景，后推生活消費(fèi)方式，再推主導(dǎo)產(chǎn)品，最后推出系列產(chǎn)品占據(jù)所有消費(fèi)空間，這是世界名牌在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展路線。這類公司沿這條路線逆流而上，與世界名牌跳起了“慢四舞步”。
重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)品品牌，以設(shè)計(jì)創(chuàng)新?lián)屨际袌?chǎng)創(chuàng)新空間。與世界名牌相比，這類公司的影響力先天不足，以企業(yè)品牌推動(dòng)產(chǎn)品品牌不現(xiàn)實(shí)，集中發(fā)展產(chǎn)品品牌是惟一選擇：市場(chǎng)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新。
這類公司以新的視角來洞察客戶的核心需求，把這一核心需求作為堅(jiān)守陣地，打破世界名牌按客戶特征界定中國(guó)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的經(jīng)典模式。歌力思女裝多年堅(jiān)守“有女人味”的職業(yè)女裝，在元素設(shè)計(jì)、布料選擇等一切環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)這一需求。女性在服裝消費(fèi)上是最“善變”的。但歌力思認(rèn)為，只有找到自身能夠服務(wù)的那類女人—把她們當(dāng)作目標(biāo)客戶，并經(jīng)常告誡自己不要貪婪地妄圖服務(wù)所有的女人，也告誡自己更不要妄圖服務(wù)她們的所有需求，找到核心需求—女人在選擇服裝上不變的東西。他們變化的只是把最新元素與核心需求相結(jié)合而已。這就不難理解，為什么與歌力思同行的很多女裝品牌曇花一現(xiàn)，就是因?yàn)樗麄儗幵覆粩鄬ふ倚驴蛻簦瑢幵覆粩喑u流行風(fēng)尚，寧愿一味跟蹤世界名牌，也不愿把女人的需求花工夫弄明白。
整合全球智慧獨(dú)立設(shè)計(jì)創(chuàng)新產(chǎn)品，而不是用所謂中國(guó)制造優(yōu)勢(shì)突破產(chǎn)品。這類公司面對(duì)全球品牌競(jìng)爭(zhēng)，既開放合作又獨(dú)立自主。飛亞達(dá)定期分層級(jí)地與瑞士鐘表行業(yè)交流、合作、參與、學(xué)習(xí)和體會(huì)，在國(guó)際巨頭的品牌價(jià)值區(qū)間里定位自己的市場(chǎng)空間，鐘表設(shè)計(jì)隊(duì)伍中有非常多國(guó)際智慧融入其中。但是，他們堅(jiān)持自己的核心需求定位和價(jià)值主張，整合全球設(shè)計(jì)資源服務(wù)于價(jià)值主張和核心需求定位，避免抄襲，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持了自己的風(fēng)格。
開發(fā)和培育客戶品牌，與最有前途的新興消費(fèi)者一道從外圍進(jìn)入主流。擁有客戶才能擁有品牌，擁有品牌就擁有了持續(xù)的定單，這是品牌競(jìng)爭(zhēng)之道。陽(yáng)光燈具曾經(jīng)得到了國(guó)際同行的一個(gè)大定單，給巨頭加工10年燈具，這個(gè)定單的利潤(rùn)是當(dāng)時(shí)做自有品牌的2倍還多。但陽(yáng)光拒絕了“天上掉下來的餡餅”，用本可以發(fā)筆大財(cái)?shù)?0年培育出了一個(gè)可以與那個(gè)國(guó)際巨頭抗衡的“陽(yáng)光品牌燈具”。后來，那個(gè)國(guó)際巨頭CEO告訴陽(yáng)光的董事長(zhǎng)，“這些年與你競(jìng)爭(zhēng)所花的費(fèi)用比早年給你的定單額還多”，一句話，當(dāng)年那個(gè)定單，消滅競(jìng)爭(zhēng)品牌是第一目標(biāo)，得到一個(gè)高質(zhì)量的OEM是第二位的。陽(yáng)光早就看明白了，多年國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中也知道了“財(cái)路比財(cái)富重要，接受了定單得到一筆財(cái)富但失去了一個(gè)財(cái)路”，這個(gè)財(cái)路就是今天眾多忠誠(chéng)的客戶和長(zhǎng)期形成休戚與共的關(guān)系。
與世界名牌守株待兔等待著一批又一批客戶成長(zhǎng)為目標(biāo)消費(fèi)者不同，中國(guó)這批公司既要開發(fā)客戶又要培育客戶。這類公司從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，對(duì)最有前途的新興人群進(jìn)行戰(zhàn)略鎖定，并與之共同成長(zhǎng)為主流中青年市場(chǎng)。
發(fā)展企業(yè)品牌，為產(chǎn)品品牌和客戶品牌提供平臺(tái)。優(yōu)秀品牌不一定是大公司的專利，而一定是優(yōu)秀公司的專利。因品牌培育周期長(zhǎng)要打持久戰(zhàn)，這類公司面對(duì)生存現(xiàn)實(shí)建立了“三叉戟業(yè)務(wù)”：代理名牌的、生產(chǎn)頂級(jí)的、培育中國(guó)的，自行建立銷售名牌的渠道，學(xué)習(xí)世界名牌學(xué)習(xí)名牌顧客銷售經(jīng)驗(yàn)，使自己產(chǎn)品的顧客也能得到名牌購(gòu)買體驗(yàn)；為全球頂級(jí)品牌做OEM到ODM，不僅積累發(fā)展品牌的生產(chǎn)平臺(tái)，且使自己的顧客得到名牌的制造質(zhì)量；比同行提前五年開始建立品牌隊(duì)伍發(fā)展自有品牌。
樹立品牌文化，塑造品牌差異和可持續(xù)能力。品牌實(shí)力源于企業(yè)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力，在目標(biāo)市場(chǎng)空間立于不敗之地，靠的是與品牌一致的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的綜合實(shí)力，來不得半點(diǎn)的花拳繡腿，客戶直接體驗(yàn)帶來的長(zhǎng)期歸屬感才是真正的無形資產(chǎn)，當(dāng)同行希望市場(chǎng)總監(jiān)創(chuàng)造品牌奇跡時(shí)，這類公司的CEO肩負(fù)了慢工出細(xì)活的長(zhǎng)期責(zé)任。因?yàn)樗麄儓?jiān)信“文化是品牌的根，員工是品牌的第一位客戶”。他們認(rèn)為，品牌競(jìng)爭(zhēng)給殘酷商業(yè)帶來了真善美，全心全意服務(wù)客戶的真心誠(chéng)意不虛偽，透明公正不賺昧著良心錢，經(jīng)過市場(chǎng)考驗(yàn)的**文化修養(yǎng)基礎(chǔ)上的專業(yè)素質(zhì)使人正直善良，進(jìn)步員工服務(wù)高質(zhì)量客戶、美好的環(huán)境的公司服務(wù)那些職業(yè)化員工實(shí)現(xiàn)理想踐行價(jià)值觀。
