10月16日晚間，江西南昌警方就此前發生的“洗衣機絞死女童案”發布調查結果。而海爾作為涉事洗衣機制造商被推到了風口浪尖。
9月21日，南昌市新建縣樵舍鎮一對年幼的小姐妹在家中玩耍時，不幸爬進了海爾洗衣機被絞死，南昌公安發布的微博稱，經調查，確定兩女童死亡排除他殺，符合在洗衣機桶內高速旋轉狀態下受體位和旋轉加速度作用致胸廓運動與心肺功能障礙而死亡。
在警方公布調查結果的壓力下，海爾官方發表了回應，稱從“南昌公安”微博得知女童意外死亡事件調查結果，再次對兩女童的死亡表示痛惜，并致深深哀悼。海爾同時表示，“作為家電制造商，海爾提醒廣大用戶嚴格按操作規程使用家電產品，監護好未成年兒童的安全，謹防意外發生。”
而這與海爾9月23日的聲明出現了明顯的前后矛盾。當時，海爾聲明稱：“根據我司洗衣機產品的設計原理和性能分析，在報道陳述的條件下，海爾洗衣機不可能發生轉動。”
雖然海爾并未解釋為什么聲明前后矛盾，但是海爾一再強調自己的洗衣機并不存在直接導致女童死亡的設計和質量問題，并基于這個理由，海爾拒絕召回涉事洗衣機的同時，也拒絕了死者家屬關于賠償的訴求，并且海爾表示，由于事故仍在調查過程中，賠償問題無法啟動。
洗衣機慘案讓海爾付出了聲譽代價。雖然沒有官方機構指出海爾洗衣機確實存在問題，但海爾在事件發生后的“洗白”態度無法讓人滿意。不過，這已經不是第一次在產品出現質量問題時，海爾選擇撇清責任。2010年2月、8月海爾冰箱連續出現兩起觸電亡人事故。海爾冰箱集團新聞發言人張鐵燕對此的回應是，責任完全不在產品，相關報道過于失實。
相比28年前，海爾掌門人張瑞敏為了保證產品質量怒砸冰箱的舉動，現在的海爾看上去更像是一臺冷漠的公司機器。
張瑞敏與海爾的挑戰
在過去近30年中，作為全球第一白電生產廠商的掌舵者和“戰略大師”的張瑞敏帶領著海爾從一個瀕臨破產的小廠成為世界上最大的白家電生產商。但是隨著公司規模的逐步擴大，海爾的疲態也開始顯露出來。
2004年，海爾集團營業額突破1000億元，成為國內第一個規模超千億的家電企業。但是，2012年，海爾的營業額為1631億元，在8年的時間中，海爾的營收增長不到1倍，與其他同行競爭者相比，過去近十年間其增速可謂放緩顯著。查閱公開資料顯示，美的2004年總營收192億元，2012年總營收為1027億元，增長超4倍。格力2004年總營收138.33億元，2012年總營收993.16億元，增長超6倍。
有業內人士認為，相比同行，海爾增速放緩是由于其優勢正逐漸削弱。海爾龐大的銷售規模主要得益于其營銷網絡、物流網絡、售后服務等體系建設較完善，品牌塑造投入較大。但是，隨著家電行業的發展，其他同行紛紛在品牌塑造、售后服務網絡方面迎頭追趕的時候，海爾的優勢正在被逐漸削弱。
除了市場和來自競爭者的挑戰，海爾所面臨的的風險還來自于本身。張瑞敏近年提出，成為平臺型公司是他對海爾變革的要求。
這種變革理念源于張瑞敏對以3D打印、大數據為代表的第三次工業革命的思考。他不止一次在內部會議上提出，社會化生產會徹底顛覆傳統的制造業生產模式。其中最重要的特征就是通過個性化生產滿足個性化的需求。
“探索自治的小微公司，建立平臺型團隊按單聚散，加快市場響應速度;根據互聯網時代用戶個性化定制的特點，探索按需設計、按需制造、按需配送。”這就是海爾打算做的事情。
但是海爾的這些想法顛覆了原有制造業的流程，在過去，海爾這類傳統制造類企業的優勢在于大規模制造同質產品降低成本，獲取高于平均利潤的利潤。但這一切，被互聯網時代五花八門的個性化需求瓦解了，大規模定制取代大規模制造。為此，從組織結構上，海爾提出了扁平化、平臺型概念，將8萬名員工組成了2000個自主經營體，這種權利下放以及以市場和業績為導向的組織激勵方式卻存在著管理和監管風險。
不確定的接班人
而這些問題以及海爾的最終轉型可能需要張瑞敏的繼任者去解決了。年近65的張瑞敏已經開始著手向第二代接班人交權。
海爾電器于今年上半年發布公告稱，海爾電器前董事會主席楊綿綿因已到退休年齡，退任海爾電器執行董事及董事會主席一職，由海爾電器行政總裁周云杰接任。
早在今年4月，楊綿綿已將青島海爾的董事長職位交到了梁海山的手中。這意味著海爾的創始人之一，作為海爾集團首席執行官張瑞敏的黃金搭檔楊綿綿正式淡出海爾集團日常經營管理。海爾集團正逐步從創始人團隊進入職業經理人時期，也就是后張瑞敏時代。
作為海爾集團旗下兩大上市公司，青島海爾主要負責產品的研發、制造，海爾電器主要負責營銷和物流。對此，海爾集團除了讓梁海山和周云杰分別執掌一家公司外，還推出了輪值總裁機制，梁海山出任海爾集團的第一任輪值總裁。
梁海山和周云杰均已加入海爾20多年，是海爾發展的見證者和推動者。梁海山不僅以海爾優勢的冰箱洗衣機業務帶動空調、彩電業務，還推動了海爾對日本三洋、新西蘭斐雪派克白電業務的并購。而周云杰統領的日日順連鎖，已成為國內第三大電器分銷商。兩者在技術判斷和營銷上各有所長。
張瑞敏這一做法也是中國企業經常使用的選擇企業接班人的做法，例如聯想的楊元慶與郭為，美的方洪波與黃健。
不過，無論張瑞敏設想的如何完美，這兩位候選者也存在著不確定性，海爾是否能平穩過渡，還要看這兩位間的博弈。
梁海山與周云山的團隊在海爾內部稱為690系(青島海爾)和1169系(海爾電器)。前者屬于制造中心，后者則分管渠道和營運中心。兩者曾經因為銷售團隊還有過沖突。盡管這兩大上市公司各自負責的業務不同，但各自擁有自己的銷售業務。在海爾電器，銷售主要由工貿產品部負責，在青島海爾則主要由商流總部來負責。
由于歸屬不同部門，各自的業務員互不買賬的情況時有發生。商流總部為避免自己的實權被工貿產品部架空，開始實行一套“縣網創新銷售”制度，將各個工貿產品部業務人員整合到新的銷售體系下，最終使得不少工貿業務人員每月只拿到850元工資，從而引發了部門間的沖突。850事件是產品體系和渠道體系之間的‘爭寵上位’青島海爾不會甘愿淪為制造中心，要掌握自己的渠道與銷售，與海爾電器發生沖突在所難免。如果未來海爾的這兩大體系人為區隔，將會帶來一場候選人的博弈而不是公司業務間的互補。
除了張瑞敏繼任者的不確定，海爾未來最大的不確定在于，等到張瑞敏真正退下的那天，新掌權者是否有能力帶領海爾這個龐然大物繼續向前?
