在生活中，要是你宣揚什么就干什么，通常是個好主意，還可能對你的成功至關重要。在生意上，這不僅是個好主意，還可能對你的成功至關重要。
總部在紐約的Prudential Rasources Management（編者譯：保誠資源管理公司）是The Prudential Insurance Co. Of America（編者譯：美國保誠保險公司）的分部。它于1991年開始，正式踏上全面質量管理之路。然而，當公司于一、二年前修改了使命，并將使命同公司顧客至上，贏取成功。值得信賴和相互尊重等核心價值聯結到一起時，這條路轉了個大彎，目標更為集中。
因為公司朝質量管理的目標行進，其企業文化改變了。但人力資源及公司的管理體制，沒有改變。作為人力資源顧問公司，它該宣揚什么就干什么。
公司修改后的任務就是既要取得令人滿意的回報，又要在為全球個人和機構提供搬遷、房地產、人力資源和相關的咨詢服務方面成為世界級的領先者。保誠保險把目標定要加強全面質量管理上后，公司董事長妝行政總監Matthew M.Luca（馬修）和總裁兼運用總監T. Stephen Gross（格羅斯）批準由一個正在進行人事關系評估項目的團隊來負責確保公司所有的人事關系體制直接服務于公司修改后的任務、目標和價值觀。
"我們意識到，要成功就得確保我們的人事關系體系與公司的任務、目標和全面質量管理原則相一致，"員工福利部主任兼評估小組主要督辦人Maria Stolfi（瑪莉亞）解釋疲乏。他們開始問自己這樣一些問題：人事關系系統是否支持公司的不斷改善和全面質量管理？員工是否依照我們的任務和價值觀得到回報和重用？他們的業績表現是否是依照個基礎來管理？在很多情況下，回答是否定的。顯然，該采取行動了。
審查現狀
公司從不同級別的同事中抽出10人組成跨職能小組，其中包括了高級副總裁到較低級別的員工。
該小組先查看了公司向員工提供的人力資源服務，發現人力資源有六大人事關系體系或服務：業績管理、獎勵和表彰、人事政策、報酬和福利、交流和事業發展。
下一步就是將這六大體系重新設計，使它們與公司新的目標、任務和價值一致。"我們制定了一系列目標并將在這10個目標基礎上有的人事關系體系，"評估項目小組成員Thomas Jago（托馬斯）這樣說道。
這10個人力資源目標包括鼓勵公開交流及以身作則等方面。它承認了公司要不斷獲得成功有賴人力資源對個人獨有個性及才華的了解和尊重。評估項目小組認為，依照這10個目標形成的工作環境能給每位員工機會，使他們的潛能得到最大程度的發揮并因此直接為公司目標做出貢獻。
重新結合
評估小組制定了10項人力資源目標后，必須找出使用什么標準來將公司的工作業績管理制度與目標結合起來。該小組從獲獎公司那里搜集最佳實施辦法，并向主要專家咨詢。他們通過一個員工調查，了解到這個業績管理系統并未一以貫之得以實施，沒能強調持續的、多層面的反饋，而且也沒有考慮團隊業績的因素。
"通過全面質量的調研，我們設想了人力資源系統在與所有目標結合在一起之后，在員工行為方面會是什么樣子，"瑪莉亞解釋說，"于是，我們檢查了所有數據、得出一個共同的評價系統，然后在全公司的管理人員和非管理人員中召開了12個座談會。"
該小組的調研使他們認識到，員工希望有一種更正式的途徑能了解他們的日常工作是如何幫助了解公司實現使命和質量目標。
新的計劃
人事關系評估小組的研究表明，第一個需要與公司新目標重新結合的是公司的業績管理體制。這種體制沒有明確地將個人目標與公司目標聯系到一起，并且缺乏明確的評估標準。于是，一項由四部分組成的改進計劃產生了，新的計劃提倡以下幾點：
總部在紐約的Prudential Rasources Management（編者譯：保誠資源管理公司）是The Prudential Insurance Co. Of America（編者譯：美國保誠保險公司）的分部。它于1991年開始，正式踏上全面質量管理之路。然而，當公司于一、二年前修改了使命，并將使命同公司顧客至上，贏取成功。值得信賴和相互尊重等核心價值聯結到一起時，這條路轉了個大彎，目標更為集中。
因為公司朝質量管理的目標行進，其企業文化改變了。但人力資源及公司的管理體制，沒有改變。作為人力資源顧問公司，它該宣揚什么就干什么。
公司修改后的任務就是既要取得令人滿意的回報，又要在為全球個人和機構提供搬遷、房地產、人力資源和相關的咨詢服務方面成為世界級的領先者。保誠保險把目標定要加強全面質量管理上后，公司董事長妝行政總監Matthew M.Luca（馬修）和總裁兼運用總監T. Stephen Gross（格羅斯）批準由一個正在進行人事關系評估項目的團隊來負責確保公司所有的人事關系體制直接服務于公司修改后的任務、目標和價值觀。
"我們意識到，要成功就得確保我們的人事關系體系與公司的任務、目標和全面質量管理原則相一致，"員工福利部主任兼評估小組主要督辦人Maria Stolfi（瑪莉亞）解釋疲乏。他們開始問自己這樣一些問題：人事關系系統是否支持公司的不斷改善和全面質量管理？員工是否依照我們的任務和價值觀得到回報和重用？他們的業績表現是否是依照個基礎來管理？在很多情況下，回答是否定的。顯然，該采取行動了。
審查現狀
公司從不同級別的同事中抽出10人組成跨職能小組，其中包括了高級副總裁到較低級別的員工。
該小組先查看了公司向員工提供的人力資源服務，發現人力資源有六大人事關系體系或服務：業績管理、獎勵和表彰、人事政策、報酬和福利、交流和事業發展。
下一步就是將這六大體系重新設計，使它們與公司新的目標、任務和價值一致。"我們制定了一系列目標并將在這10個目標基礎上有的人事關系體系，"評估項目小組成員Thomas Jago（托馬斯）這樣說道。
這10個人力資源目標包括鼓勵公開交流及以身作則等方面。它承認了公司要不斷獲得成功有賴人力資源對個人獨有個性及才華的了解和尊重。評估項目小組認為，依照這10個目標形成的工作環境能給每位員工機會，使他們的潛能得到最大程度的發揮并因此直接為公司目標做出貢獻。
重新結合
評估小組制定了10項人力資源目標后，必須找出使用什么標準來將公司的工作業績管理制度與目標結合起來。該小組從獲獎公司那里搜集最佳實施辦法，并向主要專家咨詢。他們通過一個員工調查，了解到這個業績管理系統并未一以貫之得以實施，沒能強調持續的、多層面的反饋，而且也沒有考慮團隊業績的因素。
"通過全面質量的調研，我們設想了人力資源系統在與所有目標結合在一起之后，在員工行為方面會是什么樣子，"瑪莉亞解釋說，"于是，我們檢查了所有數據、得出一個共同的評價系統，然后在全公司的管理人員和非管理人員中召開了12個座談會。"
該小組的調研使他們認識到，員工希望有一種更正式的途徑能了解他們的日常工作是如何幫助了解公司實現使命和質量目標。
新的計劃
人事關系評估小組的研究表明，第一個需要與公司新目標重新結合的是公司的業績管理體制。這種體制沒有明確地將個人目標與公司目標聯系到一起，并且缺乏明確的評估標準。于是，一項由四部分組成的改進計劃產生了，新的計劃提倡以下幾點：
- 體制改進：現在，每個人都是依照一個360度的反饋系統進行評估。同時，經理也要定期為他的直屬提供輔導和幫助。
- 培養技能：在過去幾個月里，公司1000名員工中有700人接受了如何為他們自己定目標或為下屬定目標的培訓。 了解業務流程以及公司的期望：員工都要接受培訓，掌握如何在公司的基礎之上制定自己的工作目標。
- 流程的管理：設個跨職能小組，確保流程得到持續改善，并按月或按季度衡量流程的進展。 公司新舊體制最大的區別在于，業績管理不再被視為由上而下的單方面責任，而是一種大家共同承擔的責任。
