這種形神的割裂并非偶然，它很大程度代表了工商銀行與創(chuàng)新的關(guān)系：外殼還是老國有商業(yè)銀行，處理器已然升級為速度最快的。僅2009年上半年就推出320個金融新產(chǎn)品，該行金融產(chǎn)品總數(shù)增加至2375個，比上年末增長15%。
2009年9月初，王剛再為工商銀行安裝了一個加速器，發(fā)起成立國內(nèi)商業(yè)銀行首家金融產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟，網(wǎng)羅了包括社科院金融研究所、清華大學(xué)、中央財經(jīng)大學(xué)、對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)、中國銀聯(lián)、IBM、微軟等國內(nèi)外著名智庫、大專院校和高科技企業(yè)。
尋找創(chuàng)新王道
產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟是王剛和工商銀行都比較得意的年度創(chuàng)意之作。但這則新聞似乎在外界沒有引起太大反響，報紙按照慣例做成小豆腐塊，網(wǎng)站刊登此新聞后，甚至沒有跟帖和評論，遠不如招行、民生等一些股份制商業(yè)銀行的消息引人關(guān)注。無聲的評價暗示公眾的看法是形式大于內(nèi)容。
但在王剛看來，其內(nèi)容遠勝于形式，產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟的形式打開了一個潘多拉的盒子。
簽約之前，工商銀行就與IBM等多家研究機構(gòu)開始了項目合作。他舉了個例子，網(wǎng)游愛好者一直苦于虛擬貨幣無法像各國貨幣一樣真正互換和流轉(zhuǎn)，聯(lián)眾的豆豆換取騰訊的Q幣幾乎不可能實現(xiàn)，這個需求被發(fā)現(xiàn)后，工商銀行馬上與聯(lián)盟中的一家研究機構(gòu)加緊合作研發(fā)虛擬貨幣的流轉(zhuǎn)平臺。
工商銀行產(chǎn)品創(chuàng)新管理部和IBM研究中心的合作也正式啟動，研究非銀行金融業(yè)務(wù)（保險、投資）和工商銀行架構(gòu)的關(guān)系，為綜合化經(jīng)營做戰(zhàn)略上的研究。
“從不同的維度看，這些合作的效果太好了。”王剛難掩的興奮傳遞了一個重要的信號：資源的稀缺仍是掣肘許多銀行創(chuàng)新能力的瓶頸。
王剛告訴《經(jīng)理人》，工商銀行要領(lǐng)先，要有創(chuàng)新的“殺手锏”，壓力非常大，如何保持人無我有的持續(xù)創(chuàng)新能力？
當年招行用一卡通、一網(wǎng)通打敗了遲鈍的同行們，民生銀行用一系列融資產(chǎn)品敲開了企業(yè)的大門，工商銀行用電子銀行捕獲了最多的網(wǎng)銀客戶……現(xiàn)在，這些先發(fā)優(yōu)勢正在被后來者緊緊追趕，幾個拳頭產(chǎn)品穩(wěn)坐江山、粗糙的創(chuàng)新啟蒙時代一去不返。
已公布的11家上市銀行的2009半年報顯示，招行非利息收入在總收入中占比達16%，比上年末提高了1.7個百分點；工商銀行今年上半年實現(xiàn)非利息收入 140.1億元，同比增長62.7%，占營業(yè)收入的12.7%，比上年同期提高了2.1個百分點，而就在2007年，兩家銀行的中間業(yè)務(wù)收入占據(jù)總收入的平均比率尚不足10%。中間業(yè)務(wù)的提高體現(xiàn)了創(chuàng)新產(chǎn)品投放市場的數(shù)量和速度。
工商銀行和招行毫無疑問在產(chǎn)品創(chuàng)新上表現(xiàn)十分搶眼。他們的共同點是搶先建立了一套創(chuàng)新機制。機制說話，自2007年建立產(chǎn)品創(chuàng)新部后，工商銀行每年推出的創(chuàng)新產(chǎn)品數(shù)量以10%遞增。
美妙的跨界聯(lián)姻
在產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟成立前一年多的籌備時間里，王剛和他的團隊拜訪了IBM、微軟研究中心、對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)、中央財經(jīng)大學(xué)等機構(gòu)。
到IBM中國研究院參觀，讓整個團隊眼界大開。IBM龐大的研究隊伍在做的研究課題都是二、三十年后的，“說實話，他們的研究可能根本就不著邊際，比如研究IT仿生，電話聲音可以被電腦識別，別人可能感覺暫時沒有用途，但我們一聽，覺得太好了，如果不用按鍵，電話銀行系統(tǒng)能夠識別出每個人的聲音，坐席人員都不用做事了，讓計算機能夠直接做事，這是不得了的一個進步啊。”結(jié)合帶來的前瞻優(yōu)勢讓王剛興奮不已。
另一個讓王剛心動的是大學(xué)的信息和組織的優(yōu)勢。眼下，工商銀行正著手與對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)合作，組織金融產(chǎn)品設(shè)計大賽，如果大學(xué)生的設(shè)計被采納，工商銀行將提供學(xué)費上的支持和獎勵，還可藉此獲得人才儲備。外部跨界創(chuàng)新的模式立竿見影，給工商銀行帶來了許多信息、政策、資源方面的幫助。
“花旗”式創(chuàng)新
花旗集團的中間業(yè)務(wù)占比高達80%，憑什么？
這是一個中國銀行業(yè)早已爛熟于心的故事：2000年，時任花旗銀行北美區(qū)董事長兼首席執(zhí)行官和花旗集團新興市場部主管的維克托·曼尼澤茲決定，要從根本上變革花旗集團的創(chuàng)新模式。他一手創(chuàng)立了一個由主要地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人組成的指導(dǎo)委員會，扮演創(chuàng)新“催化劑”的角色，破除組織內(nèi)部的邊界障礙，為主營業(yè)務(wù)和主要業(yè)務(wù)部門實施創(chuàng)新提供便利，自此，花旗的創(chuàng)新產(chǎn)品業(yè)務(wù)每年以15%以上的速度增長。
無從考證工商銀行是否有“抄襲”花旗之嫌，2007年，工商銀行內(nèi)部也在總行和一級分行建立了類似花旗指導(dǎo)委員會的一個組織：產(chǎn)品創(chuàng)新管理委員會。行長楊凱生親自掛帥任主任委員。該委員會直接過問全行的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。此外，工商銀行內(nèi)部實行矩陣式創(chuàng)新結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品創(chuàng)新部和各業(yè)務(wù)部門共同創(chuàng)新，責任共擔，部門之間協(xié)調(diào)的需求并不大。
通常外界都會假設(shè)，工商銀行這樣的龐然大物或多或少存有老國企的頑疾，部門之間的利益不能協(xié)同，創(chuàng)新遭遇的阻礙重重。但恰恰相反，在工商銀行，內(nèi)部的開放式“跨界創(chuàng)新”格局和機制讓行內(nèi)創(chuàng)新資源最大化利用。產(chǎn)品創(chuàng)新部在頭腦風暴時，任何有閑的員工都可以走進會議室，說說自己的好點子，評判別人的想法。
在工商銀行內(nèi)部，還有一個“金點子”機制。無論領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工，都可以向產(chǎn)品創(chuàng)新部反映使用工商銀行產(chǎn)品、客戶使用工商銀行產(chǎn)品的體驗和感受。許多好的想法就是從“金點子”機制中來。王剛還抖了不少尚未執(zhí)行的好點子：如網(wǎng)絡(luò)購票系統(tǒng)、AA制的電子收款賬單等。
工商銀行的創(chuàng)新機制不乏追隨者和模仿者。農(nóng)行相關(guān)部門的負責人與王剛私交不錯，常向王剛?cè)〗?jīng)，2008年4月，農(nóng)行建立了自己的產(chǎn)品研發(fā)部；從幾年前成功建立“客戶之聲”制度，廣泛征集調(diào)研產(chǎn)品開始，建行2009年下半年也宣布成立產(chǎn)品創(chuàng)新實驗室。
大銀行的覺醒提醒人們一個事實：跨界機制是未來創(chuàng)新競爭的新王道，先行者工商銀行現(xiàn)在有實力卡住第一的位子，但王剛說，董事長姜建清的緊迫感從未松懈，他見到自己時總不忘強調(diào)：“拿出‘殺手锏’的好點子。”
