白手起家，從艱苦的養(yǎng)殖業(yè)起步，在不起眼的飼料業(yè)發(fā)展壯大，之后又進(jìn)軍重工業(yè)，創(chuàng)造出一個(gè)龐大的制造業(yè)王國(guó)；公司不上市，不做房地產(chǎn)，自嘲不善于和政府拉關(guān)系，卻連續(xù)10年不下富豪榜，被譽(yù)為財(cái)富“常青藤”……東方希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永行的故事充滿了傳奇色彩。
這種傳奇不是投機(jī)取巧帶來(lái)的，而是務(wù)實(shí)經(jīng)營(yíng)造就的。劉永行是典型的實(shí)業(yè)家，管理以穩(wěn)健、務(wù)實(shí)、精益見(jiàn)長(zhǎng)。“有人說(shuō)我很保守，但也有人說(shuō)我很激進(jìn)。其實(shí)，我就是希望我的企業(yè)能一直健康地活著。”劉永行根據(jù)自身實(shí)際選擇具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行布局；做聰明的第二，保持相對(duì)優(yōu)勢(shì)，以把更多的資源有效地運(yùn)用到更為合理的方向；在基礎(chǔ)管理上精益求精，將效率發(fā)揮到極致，通過(guò)管理挖潛來(lái)提高利潤(rùn)率；在招聘內(nèi)行人才既需要高成本、穩(wěn)定性又不夠好的情況下，提出“只用外行，不用內(nèi)行”；在公司做大做強(qiáng)的過(guò)程中，為防止出現(xiàn)大企業(yè)病，提出把大公司拆小的解決方案等。這些都是劉永行的務(wù)實(shí)經(jīng)營(yíng)之道。
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劉永行，1948年6月出生于四川省新津縣。1982年，劉永行與其另三個(gè)兄弟各自辭去公職共同創(chuàng)業(yè)，從孵雞、養(yǎng)鵪鶉開(kāi)始，完成了1000萬(wàn)元的原始積累，并成立了希望集團(tuán)。1995年，劉永行四兄弟明晰產(chǎn)權(quán)，進(jìn)行資產(chǎn)重組，各自在相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展，劉永行成立東方希望集團(tuán)。
東方希望集團(tuán)目前已發(fā)展成為集農(nóng)業(yè)、重化工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈等為一體的特大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。2002年至2003年，劉永行正式進(jìn)入第二主業(yè)——鋁電復(fù)合體產(chǎn)業(yè)，分別在內(nèi)蒙古、山東、河南等地建設(shè)年產(chǎn)規(guī)模百萬(wàn)噸的電鋁項(xiàng)目和氧化鋁項(xiàng)目。
從2000年開(kāi)始, 連續(xù)10年，劉永行從未下過(guò)《福布斯》中國(guó)富豪榜，并于2001年、2008年位居《福布斯》中國(guó)富豪榜首富。
企業(yè)相對(duì)論
劉永行在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上有一個(gè)著名的理論——企業(yè)相對(duì)論。他認(rèn)為，“在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最重要的是什么？是創(chuàng)造自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)中，優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)都不是絕對(duì)的，一切都在變化，無(wú)論大公司、小廠，都有自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，就看你如何去發(fā)掘。任何企業(yè)只要把自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮，避免自己的弱點(diǎn)，就能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。創(chuàng)造無(wú)數(shù)個(gè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)，就可在市場(chǎng)中形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。”事實(shí)上，這就是企業(yè)作為一個(gè)主體，能以多高的效率運(yùn)用社會(huì)資源的比拼。
走窄門(mén)，進(jìn)藍(lán)海
從劉永行兄弟最初養(yǎng)鵪鶉創(chuàng)業(yè)時(shí)期的表現(xiàn)，就可以嗅到一絲相對(duì)論雛形的味道。1984年的中國(guó)，創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮正起。很多人不約而同地選擇從貿(mào)易做起，先賺錢(qián)再說(shuō)。但劉永行兄弟卻沒(méi)有走這條路。劉永行后來(lái)說(shuō)，我們從來(lái)就選擇最艱難的道路去走。簡(jiǎn)單的話背后道理深刻——難的路，走的人少，反而容易走通。草根出身，熟悉中國(guó)農(nóng)村的劉永行兄弟，選擇了飼料業(yè)作為發(fā)展方向，后來(lái)的事實(shí)證明，這一選擇是立足于自身實(shí)際情況、揚(yáng)長(zhǎng)避短的明智之舉。
靠飼料業(yè)發(fā)家之后，2002年劉永行又主動(dòng)進(jìn)行了第二產(chǎn)業(yè)的布局，東方希望斥資百億，大舉殺入鋁電一體化項(xiàng)目。對(duì)于重化工業(yè)的切入也是劉永行經(jīng)過(guò)思考后的抉擇：要在轉(zhuǎn)型行業(yè)內(nèi)和國(guó)企競(jìng)爭(zhēng)，避免和民企競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)橄鄬?duì)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，東方希望集團(tuán)有體制上的優(yōu)勢(shì)，效率比國(guó)企高得多。劉永行說(shuō)，“那些企業(yè)都是被綁起來(lái)和我們競(jìng)爭(zhēng)的，怎么爭(zhēng)得過(guò)我們呢？”
劉永行選定的重工業(yè)項(xiàng)目十分符合這一要求，不僅屬于資金密集型行業(yè)，進(jìn)入門(mén)檻高，中小型民企根本無(wú)力加入競(jìng)爭(zhēng)，而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象主要是國(guó)企。在看似風(fēng)險(xiǎn)極大的局面中，劉永行超速度建設(shè)，抓住機(jī)會(huì)搶占原料地，打開(kāi)了局面，很快實(shí)現(xiàn)了盈利。
做聰明的第二
作為一個(gè)管理者，劉永行清楚的是，決定一家企業(yè)在一個(gè)大國(guó)市場(chǎng)中勝出的，不是一步到位式的全面、先進(jìn)，而是在競(jìng)爭(zhēng)中形成相對(duì)優(yōu)勢(shì)，保持領(lǐng)先性即可。這就要保持潛力競(jìng)爭(zhēng)，保持相對(duì)優(yōu)勢(shì)，把更多的資源有效地運(yùn)用到更為合理的方向。
近年來(lái)，在飼料行業(yè)，東方希望集團(tuán)的市場(chǎng)地位一直穩(wěn)居國(guó)內(nèi)第二位，僅次于正大集團(tuán)。關(guān)于這個(gè)位置，劉永行多次強(qiáng)調(diào)，要做聰明的第二，在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不要去爭(zhēng)第一。因?yàn)闋?zhēng)第一是要付出代價(jià)的，要進(jìn)行大規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)，必然要打價(jià)格戰(zhàn)，通過(guò)打價(jià)格戰(zhàn)完全可以短期擴(kuò)大市場(chǎng)份額，但卻不是聰明的做法。價(jià)格戰(zhàn)只能使一批資本退出，但如果企業(yè)的土地設(shè)備還在，下一批資本還會(huì)再度進(jìn)入，到頭來(lái)吃虧的，只會(huì)是發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)。
精細(xì)化管理
對(duì)于管理，劉永行這樣比喻：“基礎(chǔ)管理是汽車，經(jīng)營(yíng)運(yùn)籌是駕駛員。汽車質(zhì)量、性能不好，駕駛員技術(shù)再好也是枉然。所以說(shuō)，基礎(chǔ)管理工作非常重要。沒(méi)有基礎(chǔ)管理的扎實(shí)工作，僅靠市場(chǎng)機(jī)遇、經(jīng)營(yíng)運(yùn)籌取得一時(shí)的成功，也是曇花一現(xiàn)。對(duì)飼料行業(yè)這樣的基礎(chǔ)行業(yè)來(lái)說(shuō)，脫離扎實(shí)的基礎(chǔ)管理的經(jīng)營(yíng)運(yùn)籌就是浮躁。我們的基礎(chǔ)管理，就是扎實(shí)地降低成本，提高效率，建立比對(duì)手更多的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。”
經(jīng)歷了一段黃金發(fā)展期之后，飼料業(yè)內(nèi)很快擠滿了競(jìng)爭(zhēng)者，利潤(rùn)率急劇下降，甚至很多廠家處于虧損狀態(tài)。為什么東方希望的飼料主業(yè)還能支撐起劉永行的重工業(yè)夢(mèng)想呢？管理精細(xì)化是其中的主要原因。
在對(duì)外企參觀學(xué)習(xí)的過(guò)程中，劉永行曾被“中國(guó)人做事不到位”的評(píng)價(jià)所刺激。在同等甚至更弱的硬件條件下，外企用更少的人力，實(shí)現(xiàn)了更大的產(chǎn)量和效益。關(guān)鍵在于效率。
劉永行認(rèn)為，提高效率不僅有助于企業(yè)發(fā)展，而且也與提高員工收入息息相關(guān)。勞動(dòng)效益提高后，企業(yè)一方面提供大量稅收給政府，通過(guò)政府的轉(zhuǎn)移來(lái)實(shí)現(xiàn)公共收入；另一方面，通過(guò)持續(xù)增加效益，員工的收入也實(shí)現(xiàn)同步增長(zhǎng)。
為了提高效率，劉永行提出了精細(xì)化管理概念，就是從提高一度電、一噸水和一個(gè)人的效率做起，從每一個(gè)細(xì)節(jié)上算賬、下功夫。劉永行本人就是管理精細(xì)的典范。他視察飼料廠，先看倉(cāng)庫(kù)，對(duì)于飼料袋的碼放都有自己的要求。在劉永行看來(lái)，將一切效率發(fā)揮到極致，就可產(chǎn)生他所謂的“相對(duì)優(yōu)勢(shì)”。
劉永行在生產(chǎn)方面進(jìn)行充分挖潛。例如封裝打包的塑料繩都是計(jì)算得剛剛好，控制工人的打包動(dòng)作必須標(biāo)準(zhǔn)化，或是一家工廠一年只能報(bào)銷使用幾把掃帚，絕不允許成本浪費(fèi)。工廠設(shè)計(jì)上也處處體現(xiàn)效率：廠區(qū)內(nèi)運(yùn)輸路徑短，程序簡(jiǎn)單，流程順暢，甚至道路設(shè)計(jì)也一定是空裝上坡，滿裝下坡；所有道路都有人車分流指示……生產(chǎn)同樣產(chǎn)量的飼料，國(guó)內(nèi)平均水平如果是100人的話，劉永行的企業(yè)只需要60多人。
通過(guò)管理的精細(xì)化，劉永行有足夠的底氣把價(jià)格做得比跨國(guó)公司低。在同行業(yè)利潤(rùn)率已經(jīng)下降到1%的時(shí)候，東方希望集團(tuán)飼料還保持著5%左右的利潤(rùn)率。
只用外行，不用內(nèi)行
成功的企業(yè)家，必然有成功的用人之道。在大部分企業(yè)招聘都強(qiáng)調(diào)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的時(shí)代里，劉永行的獨(dú)特用人之道是——只用外行，不用內(nèi)行。劉永行說(shuō)：“內(nèi)行到希望來(lái)，他雖然輕車熟路，甚至有強(qiáng)的管理能力，但他同時(shí)具備了原有企業(yè)文化培育的管理理念。轉(zhuǎn)變?nèi)说挠^念是很難的，特別是要他認(rèn)同希望獨(dú)特的價(jià)值理念和管理模式，往往是過(guò)程長(zhǎng)、代價(jià)高，得不償失。”
“如果到跨國(guó)企業(yè)去挖人，待遇很高。既然你能用高工資將其挖走，別人將來(lái)也會(huì)用更高的工資將其挖走”，“許多國(guó)營(yíng)飼料行業(yè)的廠長(zhǎng)、經(jīng)理前來(lái)應(yīng)聘，‘希望’從來(lái)不用，用他們什么？管理方法肯定不行，假使他們優(yōu)秀，早把企業(yè)搞好了。”
“希望”更多地招些門(mén)外漢來(lái)搞飼料，東方希望集團(tuán)100多家公司的總經(jīng)理在任職前沒(méi)有一個(gè)是干過(guò)飼料行業(yè)的。劉永行說(shuō)：“一個(gè)外行，只要思想品質(zhì)好，有基礎(chǔ)的管理能力，我們的文化整合就有效力。加上他有急于當(dāng)內(nèi)行的動(dòng)力，我們的企業(yè)文化就能開(kāi)發(fā)他的潛力，使他的追求上升到更高目標(biāo)。我們給他提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，他會(huì)很珍惜，很努力，在努力的過(guò)程中會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地讓潛力充分發(fā)揮。他成功了，企業(yè)就成功了，這是一個(gè)雙贏的機(jī)會(huì)。”
挖掘出外行的價(jià)值和發(fā)展?jié)摿Γ莿⒂佬械莫?dú)到之處。外行雖然經(jīng)驗(yàn)欠缺，但可塑性強(qiáng)、進(jìn)取心強(qiáng)、思維活躍，這是他們相對(duì)于內(nèi)行的優(yōu)勢(shì)所在。飼料加工這樣的簡(jiǎn)單工業(yè)，自身技術(shù)并不難，關(guān)鍵在于管理。一個(gè)外行的管理者在進(jìn)入新行業(yè)時(shí)，其本能反應(yīng)就是學(xué)習(xí)，另外還會(huì)給企業(yè)帶來(lái)新思維。由希望老員工帶去的優(yōu)秀管理理念，加上新人沒(méi)有固定思維模式的學(xué)習(xí)創(chuàng)新精神，反倒有助于辦好企業(yè)。
劉永行只用外行的原則甚至貫徹到了重工業(yè)領(lǐng)域。當(dāng)基本建設(shè)完成后，他派駐在重工業(yè)領(lǐng)域的高管們，仍然是飼料企業(yè)那一批。工業(yè)領(lǐng)域那些被專家和業(yè)內(nèi)人士習(xí)慣了的陋規(guī)和不合理做法，一條條被翻撿出來(lái)。在無(wú)數(shù)問(wèn)題被詳細(xì)追問(wèn)的過(guò)程中，東方希望在重工業(yè)領(lǐng)域的成績(jī)也日漸斐然。
把大象拆成快魚(yú)
在早年和正大集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，劉永行發(fā)現(xiàn)了大企業(yè)的致命弱點(diǎn)就是決策鏈條太長(zhǎng)，整個(gè)公司成為一個(gè)泥足巨人——被人踩了腳指頭，大腦要三天之后才能反應(yīng)過(guò)來(lái)。以至于之后的一段時(shí)期，他常常擔(dān)心自己的公司也在做大做強(qiáng)的過(guò)程中變得過(guò)于笨拙。
如何預(yù)防大公司病，劉永行摸索出了自己的一套方案——把大公司拆小。由于他的精確認(rèn)知，在工廠建設(shè)初期，東方希望就沒(méi)有成為一家大公司。東方希望集團(tuán)二級(jí)子公司的投資都只有幾千萬(wàn)元，形態(tài)看來(lái)都不大。但這些工廠又都是極其有效的，每個(gè)工廠都是一個(gè)把生產(chǎn)、營(yíng)銷和管理結(jié)合在一起的小中心。這個(gè)中心只有三層管理結(jié)構(gòu)，即總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理和一線員工。管理都在可視的范圍之內(nèi)，因而變得非常容易。這種形態(tài)天然的消滅了大公司病，企業(yè)變得更加靈活。
在把大公司拆成多個(gè)小工廠之后，劉永行對(duì)工廠的管理是既“緊”又“松”的。他在授權(quán)上放得非常松，以工廠總經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)決策層幾乎有權(quán)決定所有工廠運(yùn)作中的問(wèn)題，而總部只用邊際貢獻(xiàn)率考核投資收益情況。但另一方面，總部監(jiān)管也是強(qiáng)有力的。東方希望集團(tuán)總部各部門(mén)很有權(quán)威。在人事、財(cái)務(wù)和品質(zhì)管理方面，東方希望的總部機(jī)關(guān)可以越過(guò)工廠總經(jīng)理直管，權(quán)力配置超過(guò)了總經(jīng)理。
寬嚴(yán)相濟(jì)的管理體系和收放自如的分權(quán)制度，破解了企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的效率難題，保證了企業(yè)整體控制性和個(gè)體靈活性的平衡，形成了大而靈活的比較優(yōu)勢(shì)。
一向投機(jī)氣氛濃重的中國(guó)企業(yè)圈，曇花一現(xiàn)的短命企業(yè)屢見(jiàn)不鮮。劉永行和他的東方希望集團(tuán)，跳出了這個(gè)詭異的周期律，成為其中的異類。史玉柱說(shuō)，劉永行最多只犯過(guò)小錯(cuò)誤，但沒(méi)有摔倒過(guò)，日積月累，造就了今天的成就。務(wù)實(shí)經(jīng)營(yíng)，讓東方希望集團(tuán)“健康地活著”。
