問：我們是一家地方性的國有大型企業，長期以來需要通過進口原材料完成生產。近幾年由于業務的擴張，使企業對進口原材料的依存度迅速提高，造成原材料緊張時生產受到供應的限制。為此，企業一直在尋找有效的方式擺脫被動局面。自去年金融危機爆發以來，我們一直關注國際原材料供應廠家的狀況，希望能夠通過并購的方式擺脫目前的受制局面。請問專家，如果要進行并購運作，企業應該重點考慮哪些方面？
答：兼并與收購（以下簡稱“并購”）是中國企業賴以實現增長的新方法。在宏觀經濟、*和商業驅動力等的共同作用下，并購在中國呈現出持續發展的態勢，尤其是經濟危機爆發之后，中國企業的優勢凸顯，紛紛組團奔赴海外考察，伺機重拳出擊。然而，大量的全球調查顯示，許多并購都未能得到預期效果。由于缺乏利用并購來驅動價值的經驗和能力，中國公司成功并購的阻力重重。同國外的許多企業一樣，中國企業需要具備復雜的能力并掌握相當的技巧，才能組織和管理并購，從而實現可持續增長。
中國公司需要根據公司目標嚴格制訂明確的并購戰略。它們應主動發現與并購目標相吻合的潛在目標，縮小評估范圍，并開發在傳統焦點領域范圍外實現協同效應的商業案例。對潛在目標開展全面的評估時，公司不僅應該根據傳統的“盡職調查”來考慮潛在目標的財務和法律問題，還應考慮其業務模式及運行的可持續性。在當前全球金融危機的大背景下，公司的財務、資信等狀況可能發生了的改變，因此，詳實的“盡職調查”對于時下的海外并購尤為重要，例如財務狀況、其他信用情況等。
并購完成后的有效整合至關重要，因為如果不對整合實施適當管理，并購的大多數優勢都將在這個階段喪失殆盡。中國公司需要制訂明確的整合方案，識別最關鍵的整合領域，決定整合工作的先后順序、程度及方法。它們需要確保順利過渡，以便最大限度地降低業務中斷對主要股東的影響。這要求它們成立項目管理辦公室，主動地改變并定義全新的組織角色和職責。然后，它們需要嚴格實施并監控，以便實現預期的協同效應。
培養并購的核心能力時，經驗豐富的團隊、適當的工具和能夠有效利用合作伙伴，都是關鍵的成功因素。中國企業應從戰略的高度使用外部資源，同時培養內部并購人才庫。
關于并購成功率的全球調查均顯示，大多數的并購都以失敗告終，50% 的交易沒有滿足管理層的期望值或者破壞了股東價值。根據經驗，我們認為應該強調制訂明確策略的重要性，并使用透明流程。最重要的是，要成立由資深*組成的團隊來管理并購，以確保穩健的執行。中國公司現階段面臨的最大挑戰，是缺乏組織和管理并購的經驗。
目前，中國公司剛剛開始學習如何利用并購，并開始培養所需的管理能力。許多中國公司現在都面臨五個方面的挑戰，即：對并購戰略和法則缺乏清晰定義；缺乏有經驗的并購人才；對管理整合的關注不夠；缺乏管理并購的合理步驟；“盡職工作”不充分。雖然挑戰令人害怕，但中國公司可以通過從“并購專家 ”身上學習最佳業務實踐來克服，學習他們的管理能力和系統流程，以管理并優化并購的成效，從而順利完成并購。
問：我們是一家上市民營企業，出于戰略發展的需要，希望通過并購的方式整合外部資源，優化企業的產品結構。我們非常清楚并購是企業得以高效增長的一種方式，但如果沒有一個完善的并購方案，并購價值往往不能得到充分的體現，情形嚴重者還會導致并購失敗。因此，請問專家，我們在手并購業務時，如何才能夠使并購價值最大化？
答：并購對于中國企業來說可以是極為高效的增長戰略，前提是必須得到妥善管理，以優化并購價值。
優化并購價值的關鍵，首先是選對交易，然后是適當開展交易。中國公司需要在三個主要階段中培養能力并積累經驗，即制訂成功的并購戰略、衡量并評估目標和管理并監控合并后的整合工作，以便在并購全程的三個階段實現最大價值。在所有這三個階段，核心驅動力都是：定義并實現預期收益（常稱作協同效應）。
1. 開發成功的并購戰略
“并購專家”的基本成功要素之一，是制訂堅定而明確的核心業務戰略，并且能夠根據公司的總體戰略來調節其并購戰略。開發成功的并購戰略的前四步工作包括：
確認并購的目的 在與總體戰略和構想保持一致的同時，收購方應評估并購的組織影響，以及是否存在更適合的備選方案比并購更能高效地實現公司目標。公司應提前制訂明確的并購目標。
識別并篩選目標 一旦收購方確定了收購目的，收購方需要主動尋找潛在目標，并基于從總體并購戰略衍生出來的標準評估滿足要求的潛在目標。篩選完成后，公司應對備選公司的兼容性進行評估。
定義預期的協同效應和優勢如果兩公司合并后的價值大于合并之前兩公司的單獨價值之和，則視為實現了協同效應。在追求實現預期的并購協同效應時，中國公司經常把重點放在提高利潤或收入上，或者放在降低成本的機會上。然而，收購方還應在傳統協同效應的焦點范圍之外探索其他的協同效應的機會，如降低風險，以及更好的資本或融資機會。
開發商業案例 如果想公平地評估備選目標，收購方應對目標開展初步的經濟評估，包括預期的經濟優勢，如降低成本、增加收入、改進流程等。這些預期收益是收購方為選擇理想目標而開發的商業案例中的主要組件。
2. 評估收購目標
不僅要考慮經濟因素，而且還要重點考慮業務模式與運營。與許多中國公司將評估重點放在交易的經濟和法律方面不同，我建議它們將主要精力放在業務模式和運行的評估上。開展適當的評估，能夠通過識別或預測潛在問題來確保適當管理風險、制訂合理的協同效應及并購成本目標，從而提高并購活動的成功率。
業務模式目標收購方的業務模式的惟一性、可持續性和競爭力，應該是收購方的主要決定因素。需要考查的方面，有競爭地位、政府關系、客戶價值主張及對協作關系的使用，等等。計劃使用的整合方法也很重要，計劃單獨經營所購業務的整合方法與計劃整合運行所購業務的整合方法是不同的，后者必須考慮不同業務模式之間的協同效應。
運營 收購方應從流程、技術人員和組織等方面評估目標公司業務運營和組織結構的總體效率和效力，以便發現他們的優勢和劣勢領域。
財務 這步工作主要是為了了解成本結構并評估總體經濟狀況，同時驗證經濟上的可持續性和未來增長潛力。
誰負責開展評估，需要多長時間如此全面的目標公司評估工作，是在確定了備選目標之后開始的，可能需要幾周甚至幾個月的時間，具體取決于目標公司的規模和復雜性。然而，中國公司應認識到這個評估過程在簽訂交易合同后并沒有完全結束。領先的公司將在交易結束之前利用這個機會進一步驗證評估的準確性，并在整合規劃階段利用評估結果，從而確保對問題進行適當管理。許多中國公司經常是自己開展評估，尤其是中小企業的收購交易。然而，不少公司認識到它們欠缺評估大規模復雜交易的經驗，所以尋求外部合作伙伴提供幫助。無論評估是不是得到了外界的幫助，我們都建議中國公司成立跨職能部門的工作組，使用“從下到上”的方法識別問題，將不同職能領域發現的情況、問題和潛在作用力綜合在一起，使高級管理層能夠洞悉交易驗證和整合規劃。
3. 管理并監控整合工作
合并后的整合工作不到位，常常導致喪失大多數收益。合并完成后的整合工作，是優化價值的關鍵點。如果管理得當，中國公司將能夠快速實現交易的預期收益，同時幫助合并后的實體實現未來增長。
合并后的整合工作在交易完成之前便已開始，可細分成以下三個主要階段：
整合規劃：定義整合內容、規模、時間和方法 整個方案中應包括四個基本單元：整合內容、整合規模、整合時間和整合方法，中國公司可以通過借鑒最佳業務實踐來制訂具體的整合方案。
過渡：協調整合工作，重點在人 過渡期間，主要工作是成立項目管理辦公室（PMO）和實施變革管理。PMO 是協調所有過渡活動的中央指揮部，以便確保在交易完成前后順利執行整合方案。在這個階段，中國公司還應重視變革管理，包括執行面向主要相關人員的溝通計劃，還包括（但不限于）員工、客戶、供應商及業務伙伴。公司還應明確定義新崗位及其職責，包括在組織內部任命第二和第三級*。
實施與監控：跟蹤預期與實際情況的差異 整合過程中的主要監控工作是跟蹤“整體進度”，跟蹤預期與實際情況之間的差異。在此，PMO 發揮主要的調節作用，工作重點是推動實施高優先級的任務，以便實現協同效應。
