作為中國最大的糧油食品企業、《財富》全球500強企業中糧集團的掌門人，51歲的寧高寧用了5年時間，將中糧打造成國內最大的、年收入超210億美元的多元化農業食品供應商。
從傳統的糧油貿易商到全產業鏈集團，中糧完美飛升的背后，是寧高寧一系列大手筆的資本并購。這位幕后指揮家究竟憑借怎樣的睿智，在全球經濟低迷的環境下，帶領中糧進入雄心勃勃的并購階段，并順利完成轉型?在第一財經最新一期的名牌訪談節目《亞洲經營者》中，寧高寧給出了答案。以下為內容摘要：
管理國有企業與管理任何一家企業的經驗是一樣的。（從事糧油食品生產）這個工作非常令人興奮，農民引用新的技術生產出優質產品，然后由你來控制整個加工過程，最后使他們農民的收入得到提高。
2009年年初，不管是黃豆還是小麥，我們買賣的每樣商品的價格幾乎都跌了一半，利潤變得很薄，交易量也很小。但是到了下半年，情況有了顯著改善。商品價格回升了，交易量也恢復了，我們的業務恢復正常。（由于）公司原來并沒有設計出一條食品產業鏈，從戰略上來說，我們需要整合不同的業務，發現缺少哪一塊，我們就要補上。
從商業角度而言，并購蒙牛是個非常好的機會。（三聚氰胺）負面事件的影響漸漸消散了，乳品行業開始復蘇，蒙牛開始恢復，他們的股價也在恢復。我們一直在找一家奶制品公司，這個時機終于來到了。中糧當時進行過研究，蒙牛的產品有很好的認知度，通過并購，我們獲得了中國知名品牌，尤為關鍵的是，中糧和蒙牛攜手，能在供應鏈方面做得更好。因為中糧和蒙牛在過去就進行過糖、油和飼料的交易。
此外，我們也在關注海外其他一些公司的資產，但最主要的關注點還是在中國。我們想要Smithfield Foods（注：Smithfield Foods系全球最大的垂直一體化豬肉加工集團，中糧為其第二大股東，持股4.95%）和我們一起在中國開展業務，希望利用他們的技術和管理能力，在中國進一步發展。對于海外的收購機會，不管是資源類的，還是品牌類的，我們的目的都是把這些公司帶入中國發展。
收購別人的公司并不是一件容易的事，因為這不僅僅是商業行為。讓別人喜歡你，這是并購成功的秘訣，就這么簡單。對管理者而言，公司就像是他們的孩子，他們并不想出售，特別是在中國。沒有人真正想要這樣，除非他們覺得出售會對公司更好。
我經常提到雀巢和聯合利華的成功經驗，他們非常注重品牌培養。除了生產優質產品、善待消費者之外，對于品牌的經營和管理，他們的方式就像管理單一業務一樣。中糧也采用相同的策略。我們不想把所有業務混在一起，而是讓不同人負責不同的產品。只有專心負責某一種產品，才能了解這個領域，了解消費者，了解中國市場，了解競爭對手。從消費者的角度說，這是個大公司，有不同的產品。但從我們內部來說，我們要對單一產品負責。
我們目前的主要戰場還是在中國，可能在未來，我們的“中茶”品牌開始在全球銷售，還有我們的番茄醬，我們還希望在一些國家銷售大米，逐漸成為全球最大的糧食生產商，并把中糧變為全球品牌。我覺得這將是一個很長的過程，這是我的抱負，我希望如此。
人們通常這樣理解領導力：你是老板，比別人聰明，所以你要告訴別人怎么做。對我來說，領導力是群策群力，讓員工一起討論，一致通過后再執行。我覺得合作是最重要的，我會和員工討論，告訴他們我的想法。所謂領導，其實是讓不同的人在一起工作，不需要發號施令。在中糧，所有工作都是我們的員工完成的，但有趣的是，員工最終卻將所有的成績歸功于我，事實就是如此。
激勵員工的最好的方法，是賦予他們終極使命感。讓員工愿意成為公司的一部分，一起協助公司戰略轉型，向消費者提供優質的全產業鏈食品，建立中國最受歡迎的品牌，并為此自豪。同時，要報以合理薪酬。但每個公司都可以提供更好的待遇當然，我們也會支付極具競爭力的薪酬所以，最終還是使命感在驅動員工。
