我的公司向小企業提供it支持，為了達到150萬美元年收入的目標，我決定要購買另一家公司。我對成長的概念如此迷戀，而且表面上這個決定似乎很合適，坦率地說，我沒有去做應該有的盡職調查。我甚至錯過了一些警告信號，例如，該公司的老板說，他打算在交易完成后盡快離開。我明白這并不稀奇，但回想起來這應該使我更嚴密地考慮整個交易。
原來，該公司在債務清償方面非常馬虎—一位客戶仍然欠著一大筆錢—而且其三位主要客戶中的兩位存在現金流問題。這些都是我應該在盡職調查過程中發現的問題。
這次兼并所帶來的連鎖反應讓我對我們的未來產生了懷疑—不提自己的判斷。而且這讓我們無法實現我們的收入目標。
處理不公平交易
我自始至終都過于樂觀。雖然我知道會出現不可預見的問題，但是我計劃了最有利的情況，而不是最不利的情況。但是，我們遇到了一些最糟糕的情形：例如，我假定將和我們合并公司的員工會希望繼續為我們工作。即使有一些不愿意，我假定他們不會失去理智并且開始給客戶打電話，說我們的壞話。不幸的是，其中有一個人正是這樣做的。
我將很多時間用來疲于應付，而不是預見并避免它們。因此，交易后的18個月內我所作出的許多決定被證明乏善可陳。當我在處理兩家公司合并的后遺癥時，顧客滿意度下降了。當然，我們也陷入了經濟衰退，所以很難知道糟糕的情緒中有多少是合并造成的。我們最終失去了幾位客戶，其中一位只是因為他們破產了。
這時候我清楚地知道，有些事情需要改變。
多長一雙眼睛（或12雙）
我迫切需要讓我的公司重新走上正軌，但我對需要做些什么缺乏足夠的遠見。幸運的是，在合并前不久，通過哈特蘭技術組織，我應邀加入了一個it公司的同儕團體。該團體將來自不同地理區域—所以相互不存在競爭—的12家類似公司的負責人聚集在一起，以分享建議和最佳做法，并且相互幫助解決問題。好處之一是你可以召集其他成員進行一次完整的、為期兩天的swot分析—優勢、弱點、機會和威脅—包括仔細查看從時間記錄和**到產品名錄的所有東西。我在2009年夏季末召集了swot小組。
我和他們朝夕相處了兩天—他們付出了時間，我按價付錢。作為協議的一部分，我必須全盤采用他們的建議。讓你的所有商業決策接受檢查是一次極其令人羞愧的體驗。我不得不在事情臨近時克制我的自以為是，因為我知道我做這些是為我的公司好—我怎樣并不重要。
該小組組合在一起的計劃重申了一些我已經制定的長期規劃，例如，合并后的一些聘用以及成本削減舉措。它也強調了我忽視的關鍵問題。特別是，他們鼓勵我起草一份明確的組織結構圖。我有8名員工，他們都身兼數職。有時候，在特定情況下應該由誰去處理并不總是很明確，這導致效率低下和延誤。
swot小組還建議通過為定期的管理層會議制定計劃表來改進內部的交流。這看似是個小事情，但計劃表有助于確保所有人對事情有共同的了解程度，并且有機會貢獻想法，反饋和關注點。這為公司設定了一個明確的節奏—就像心跳一樣。
由于有了swot分析，公司開始真正好轉。我們度過了迄今為止最重要的一年，并有望在2010年突破100萬美元的新收入目標。這將比上一年度的數字提高25%，但仍低于經歷兼并之前2008年的110萬美元。
尋找支持
我遇到了麻煩，因為我認為這筆交易會非常好。我沒有為可能會有人隱瞞信息，或者其他事情會以無法預料的方式出錯的事實做好準備。和許多企業家一樣，這主要是因為我沒有商業背景。我有管理和技術工作方面的大量經驗，但是當談到涉及兼并與收購活動的事情時，我還相當幼稚。
這次經歷促使我開始思考自己作為公司領導者的角色，而不是僅僅是公司一份子的角色。現在，我是一個領導者和老板，和剛創業時的我相比，我已經掌握各種不同的技能。我還繼續大量的參與同行團體。我已經采用了swot教給我的很多東西，并將之推薦給面臨類似問題的其他企業主。
我很幸運，能夠召集swot小組將我從我自己造成的噩夢中拉出來。如果沒有他們，讓這家公司擴張的做法可能會葬送它。
—根據麥克·杜格爾的口述整理
在創辦evolve technologies公司之前，大衛·索貝爾管理著一家應用服務提供商的開發團隊。在此之前，他是財富500強公司的技術顧問。
