鄭先生常常反思：創業之初，到處都是機會，現在卻很難嗅到市場在哪里。如何轉變代工廠配件供應商的身份，如何實現企業的轉型與突破？
并購難融合
與鄭先生有著良好私人關系的a公司，從事品牌箱包塑料產品的研發。在新《勞動法》剛頒布時，由于勞資關系處理不善，引起工人罷工，此后又由于盲目擴張資金鏈斷裂。雖經彰豪幾次出手相救，卻再難重新振作。考慮到a公司的研發實力與市場客戶資源，彰豪寄希望通過并購實現產業的整合。
正式啟動并購是2009年10月。a公司與彰豪各占一半股份。看起來不存在誰控制誰，但問題也由此而生。
首先是經營理念不合。彰豪公司3個股東是同學，后來一起創業，股東間各司其職，內部偏重于制度與流程管理，而a公司在內部經營管理上，主要為老板的口令式管理，并時常越級代管。老板的家族人士在公司運營上處處插手，這與彰豪的企業文化格格不入。其次是內部控制與管理。彰豪已經采用erp軟件管理。但a公司在資產管理上，特別是模具資產管理混亂，重要資料管理不到位，經常出現員工離職不交接資料的情況。在賬務核算上更是混亂，由于過分關注客戶的交期和滿意度，財務對貨物的記錄與管理明顯落后，出現大量貨物已出、財務卻沒有及時記錄的情況，這給并購過程中的盡職調查及資產評估造成很大困難。再次，因為a公司資金層面一直比較緊張，加上沒有很好的維護客戶關系，造成供應商對其極不信任，a公司95%的采購都是付現或需預付90%貨款。為了控制a公司的現金流，原協商由彰豪公司在并購期間接管a公司資金，但在實際操作中多次出現a公司私下把收取客戶貨款轉走的問題。最后是a企業管理者心態的變化。a公司是在無奈之下要求彰豪來并購的，但在心理上又無法接受，覺得被收購后在人格上就要低一等，會受約束與管理，在個人行為上開始變得急躁。
彰豪被迫于2010年4月選擇放棄收原購計劃，曾經借貸給a企業的資金能否收回，還是個未知數。
無處不在的內傷
彰豪希望通過收購方式實現轉型的想法破滅，不得不再次思考：如何從內部找出一條轉型之路？
彰豪作為皮革包具產業價值鏈的最末端，在代工配件供應上受到上下游產業的擠壓。公司的主要原材料是鋅，價格波動性大。雖然大部分的客戶報價有效期是6個月，可是當客戶發現原料在下跌時，雖然在報價有效期內，卻要求單價必須下降，但有的時候，其他的成本，如柴油、電鍍原料、表面處理藥劑等輔料卻在上漲。當原料上漲時，公司申請漲價卻又非常難，客戶往往堅持按有效期內的報價來執行。如果在原料采購時機上把握不好，就會出現采購時正好是高價，訂單高峰期卻又遇上鋅價下跌期，這樣兩頭受夾。加上公司90%的采購使用的是人民幣，在付款時70%用外幣支付，人民幣升值給企業的成本方面帶來很大壓力，公司卻無法向上下游轉移。
人才不濟
彰豪目前員工學歷普遍是初中畢業，以師傅帶徒弟的方式培養使用。起步時客戶并沒有太多的要求。但是現在整個市場都在發生變化，對產品質量的要求變高，不能有毛刺瑕疵，環保性能要求還要達到歐洲重金屬的標準。
為了解決產品與技術的問題，公司希望將目前的人員結構進行調整，將技術型員工提到20%的比重，招聘專業對口的員工。員工學歷也升到至少中專、大專學歷，在高層管理人員儲備中，最低要求本科學歷。
可是目前的人才招聘現狀是，從3月份開始，去人才市場找工作的人很多，但是愿意去制造業企業的人很少。公司給出的待遇比同行業的要高，但是高薪資卻很難找到匹配的技工，而招聘的一些大專畢業生，能直接上崗的卻很少。
新的高技人才難找，如何留住老員工也成了一個難題。“雖然公司將整體工資水平上調了30%，但公司80%的老員工在公司呆了七八年，目前在陸續離開。”鄭先生說，“公司沒有新技術人員的加盟，老員工卻不斷離開，讓轉型變得更加困難。”
新市場如履薄冰
彰豪希望進一步開拓新客戶，但面對最終客戶時，卻又多顯無奈。鄭先生說：“如果轉向直接與品牌廠家聯系，把中間的代工客戶吃掉，品牌客戶是不敢下單的，這是行業的潛規則。金融危機時，有的企業有挑戰過行業潛規則，但都不是很成功。”
同時還要考慮到直接面對市場時的新問題，比如合約風險、付款糾紛以及研發技術的瓶頸等。“總體來說，做外貿代工配件商就顯得輕松，模式清晰，但利潤之微已逼得企業不得不轉型，可是目前國內的商業環境不盡如意，明知企業轉型勢在必行，卻又很無奈。”鄭先生坦言。
