盡管有奧利拉的前例，思文凱的履新還是一個讓業界大吃一驚的決定：現年57歲的思文凱此前并沒有出現在候選人名單里，也沒有石油行業的相關經驗。不過，他重振愛立信的經歷已為其贏得足夠聲譽：2003年思文凱出任CEO時，飽受電信泡沫沖擊的愛立信股價已從泡沫巔峰時期的165.2瑞典克朗/股跌到3.37克朗/股（約50美分），銷售下跌47%。在其治下，愛立信在全球的市場份額由30%升至43%，銷售額增加了50%，牢牢坐穩世界電信設備制造商的頭把交椅。而其老對手，要么陷入整合泥潭，要么日益式微，更有悲慘者破產出局。
甚至席卷全球的經濟衰退也不能讓思文凱感到憂慮。每年的最后一個季度通常是電信設備制造商的旺季，在去年全球經濟大滑坡的第四季度，愛立信的業績表現卻超出預期，銷售收入達80億美元，實現23%的增長。這讓思文凱在去年10月驕傲地宣稱，愛立信并沒有受到金融危機的太大沖擊，預計2009年的業績與2008年持平。盡管全球經濟形勢在此后的迅速惡化迫使電信運營商削減資本支出，在今年2月的巴塞羅那移動通信大會上，思文凱在承認經濟危機將沖擊電信業的同時，仍聲稱愛立信并沒有感覺到放緩。今年第一季度，受其合資企業索尼愛立信的業績拖累，愛立信凈利潤下降35%，其高層仍堅稱經濟衰退對其影響有限，并維持對2009年的預測。
愛立信的樂觀底氣何在？
本質上，電信服務并不是一個選擇性消費，在經濟危機中，人們會減少旅游或汽車等方面的消費，但仍需要保持通信聯絡，這使得電信業相較其它行業能呈現更多的抗周期特征。就愛立信而言，它在其最重要的兩個市場—中國和印度—的強勁增長更是其在艱難時世中的支撐。
不過，愛立信也在遵循地心引力：在去年裁員4000人的基礎上，它將在今年再裁員5000人，削減成本12億美元。但另一方面，它也在把數千名運營商的員工納入自己麾下。這種看似矛盾的策略正是愛立信在過去6年來一個重要戰略轉型的體現：就像IT服務之于IBM，愛立信欲成為電信服務市場的執牛耳者。正是這樣的戰略轉型，讓愛立信有了抵御經濟衰退的長足根基。
移動世界新秩序
今年7月11日，美國電信運營商Sprint宣布將把無線和有線網絡的運營業務移交給愛立信，自己將專注于“向客戶提供最好的手機、最好的服務和最好的應用。”據悉，兩家公司達成了為期7年的協議，交易價值為45億美元至50億美元。Sprint將仍然擁有其網絡的所有權和控制權，包括未來的投資和戰略；愛立信則提供日常管理和維護服務（其內部將這種服務外包業務類型稱為“管理服務”）。根據協議，今年晚些時候，約6000名Sprint員工將劃歸至與Sprint堪薩斯州總部相鄰的一個愛立信子公司。
這是愛立信垂涎甚久的一個合同。在歐洲、中東和非洲市場，它早已斬獲頗豐。以高度競爭的英國市場為例，3、T-Mobile和O2的大部分網絡眼下都由愛立信負責管理運營，更具標志意義的案例發生在今年3月：全球電信運營商的領導者沃達豐成為愛立信在英國的第4家客戶。用戶并不會意識到他們的電話和短信并不是由當地的工程師在做技術支持，而是來自新德里或圣保羅這樣遙遠的技術支持中心—盡管客戶服務仍然放在當地市場。重要電信市場中，除了不愿讓渡網絡運營權的中國電信運營商，只有美國運營商動作緩慢，僅把諸如短信或預付卡計費系統等業務外包。Sprint的破局讓愛立信在美國市場打開一個重要缺口—Sprint的5000萬用戶使其成為愛立信最大的“管理服務”客戶。
眼下，愛立信負責管理運營的網絡在全球擁有超過2.75億用戶，這使其成為全球第三大網絡運營商以及最大的電信專業服務提供商（市場占有率超過10%）。這種規模效應已能讓愛立信放言它能比任何一個運營商更有效地管理網絡。
思文凱在2003年出任CEO時，愛立信從事服務業務的員工是8000人，如今則快速膨脹至30000人。“管理服務”現在雖非愛立信的現金奶牛，但處在高增長的軌道上：去年，愛立信的外包業務收入為17億美元，占公司總收入的7%，同比增長17%。
不難理解愛立信為何對“管理服務”投下重注：該業務將有助于其與運營商保持更緊密的關系，這也就意味著會賣出更多的設備。此外，盡管發達市場和新興市場對網絡設備的需求仍處增長態勢，但利潤空間已被大幅壓縮，中國挑戰者如華為、中興的強勁攻勢只會加速這一趨勢。相較網絡設備，軟件和服務的利潤空間通常能高兩到三倍。對運營商而言，“管理服務”的誘惑則顯而易見—通常其成本能因此降低20%。能如此大幅降低成本的一個重要原因，就是愛立信通常會把運營商負責網絡管理的大部分員工接收過來。
但單純的成本分析并不能完全解釋電信“管理服務”外包何以成為一種全球現象。在分析人士看來，在背后推動這一趨勢的是移動通信業自身的商業模式變化，一如思文凱所描繪的由“香腸”向“漢堡”的轉型：隨著手機越來越像電腦以及移動互聯網的爆炸性增長，移動通信業也將從原先的垂直整合被切分成不同的技術層次，諸如網絡、設備、操作系統和應用。基于這一判斷，愛立信在2006年進行組織架構調整，將業務簡化為3個最基本的單元：網絡設備、全球服務和多媒體。
“漢堡”意味著整個行業利益鏈的重塑。
運營商在傳統上處于強勢地位，它擁有無線頻譜、網絡資源、直接面向消費者并把其牢牢控制在自己手中，利潤也最為豐厚。但在移動 新世界 (行情 股吧)里，它不得不被迫與蘋果、谷歌這樣的軟件和服務提供商共享蛋糕，甚至有悲觀預言說，運營商最終將會淪為“無聲管道”（dumb pipe）。
這迫使運營商開始構筑自己的防線。對應用程序的接口進行控制是加強其話語權的應有之義，移動互聯網從操作系統到芯片均難出現壟斷性公司的多元情勢，則給了運營商在軟件和服務領域發力的籌碼。這一領域正是手機市場增長最快的部分。市場研究公司Informa預計，到2012年，內容和數據服務的產值將高達2400億美元。
全球經濟危機的到來將加速這一趨勢。運營商會越來越多地選擇共享基站和其它硬件以節約成本—典型如沃達豐和Telefónica在今年3月的合作，同時也更加依賴愛立信這樣的公司來管理維護其網絡，自己則把更多的精力放在如何提供差異化的服務。不過，在愛立信負責服務業務的高級副總裁Jan Frykhammar看來，電信服務業并不會重復IT業的故事：電腦等硬件被迅速商品化，從而靠服務來支撐利潤。“移動通信網還是太復雜了，每張網絡都很不一樣。” Jan Frykhammar告訴《環球企業家》，“我認為會有標準化，但很長時間內都很難商品化。”
