“你必須放棄什么來為創新創造更大的空間？”是德魯克認為企業創造未來所必須回答的首要問題.
新中國成立60年，尤其是改革開放30年來，在中國，不缺乏機會；需要的是首先打破“過去的枷鎖”的企業。說到創新的企業，我們再次把眼光投向海爾。
這個25年前虧空147萬元的街道小廠，可謂步步緊跟改革開放浪潮，25年間，已發展成為營業額過千億的國際化集團。
縱觀海爾創品牌的25年發展歷程，筆者觀察到其常用于自身的一個動詞是——“砸”。這種“創造性破壞”的舉動，造就其25年來不斷抓住“明天的機遇”。
砸冰箱——砸出“零缺陷”
海爾最出名的“砸”，莫過于上世紀八十年代的砸冰箱。
那是1985年，海爾創業第二年，正值改革開放初期。中國打開國門，眾多企業引進了電冰箱生產設備、技術，“大干快上”。那是一個供不應求的年代，被形容為“紙糊的冰箱也能賣出去”。但這一年，海爾砸掉了76臺不合格的冰箱。
事情源自一位用戶來信抱怨說自己攢了多年錢才買的冰箱上有道劃痕。張瑞敏由此查出了倉庫里有76臺冰箱有類似問題。員工希望將這些有瑕疵的冰箱作為福利降價賣給員工。但張瑞敏的決定卻是:砸了！
這個當時被不少人認為是“敗家”的砸冰箱事件，卻砸出了海爾員工“零缺陷”的質量意識！宣布了海爾全面質量管理的開始。其產生的效果是：1989年，當市場供大于求，冰箱紛紛降價時，海爾冰箱不可思議的提價12%，用戶還排著隊購買。
著名經濟學家艾豐有一個觀點：“企業不是等做大了以后再搞名牌戰略，而是應該用名牌戰略把企業做大。”
高質量，是一個世界級品牌所應具備的基礎條件。從“砸冰箱”事件，可以看出海爾創世界級品牌的起步有多早，決心有多大！
這一“砸”，不僅使海爾在1991年成為中國家電行業唯一入選“中國十大馳名商標”的品牌；更重要的是，將“零缺陷”的質量意識，砸進了海爾成長的基因中。
就在2009年6月，在海爾內部刊物《海爾人》報上，還刊登著這樣一篇文章：一位美國客戶來到位于青島開發區的海爾工廠驗貨時，情不自禁伸出手想摸摸生產線上的冰箱。沒想到一位工人立刻攔住了他，并默默遞來一雙白手套，希望客戶戴上白手套，不要將手印留在冰箱上。盡管沒有一句話的表白，但這位普通海爾員工的質量意識深深打動了客戶，贏來大筆訂單。
那把砸冰箱的海爾大錘，由此在海爾乃至中國企業創品牌的道路上，都具有了標志性的意義。這把大錘已于今年4月份，被中國國家博物館收藏，收藏編號為：國博收藏092號。
砸“墻”——砸出“零距離”
品牌具有延伸性。
1992年，**南巡講話，人們感受到了更大的發展機遇。同年，海爾邁上了多元化的發展之路，在青島東部建立了中國家電行業的第一個工業園；并在不到十年時間內，在全國各地兼并了18家虧損企業，通過注入海爾文化使其迅速扭虧為盈，實現了多元化、規模化經營。
緊接著，中國開始積極加入WTO，鼓勵企業走出去。1999年海爾率先在美國建廠，跨入了國際化階段。
到目前，海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌；海爾在全球已建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人。
多領域、多地域的發展，讓海爾迅速“長大”。1998年的美國《家電》周刊已經關注到了中國海爾的發展，報道了海爾的發展速度在世界家電業位居第一，并給予高度評價。然而此時，海爾用它一貫的“戰戰兢兢，如履薄冰”的思維方式，想到了企業做大后有可能患上的“大企業病”。
海爾又有驚人之舉：砸“墻”
1998年，海爾內部進行了轟轟烈烈的流程再造——砸企業和企業之間的“墻”：從你死我活的競爭發展成合作雙贏的競合關系；砸企業內部門和部門之間的“墻”，把職能關系變成市場關系。
在這個過程中，張瑞敏反復強調：“再造的準則是建立從目標到目標，從用戶到用戶的端到端的流程。”海爾想通過組織和流程的變革，讓每個人都和市場實現“零距離”；讓一個龐大的企業面對市場能靈活反應！
變革總是有作用的：2001年4月的一天，當時負責經營海爾上海市場的解居志，從當地的新聞報道中聽說上海將推出分時電價。解居志通過分析發現，現有的海爾洗衣機等產品就具備“分時用電”功能，當晚就做了營銷方案。同時，以最快的速度將信息反饋到海爾內部，開發、生產人員立刻提供出更多適應市場需求的產品。《解放日報》對此發表評論：“上海這么多企業都沒有抓住這一商機，遠在青島的海爾卻緊緊抓住了！”
海爾的流程再造仍在探索中。如同流程再造的鼻祖哈默所言，這是一個“打破雞蛋做蛋卷”的過程，這些年來，海爾對組織結構的顛覆已經探索了40多次，其核心一直是讓企業中的每個人與市場零距離！
這種與市場零距離的意識，正在全球海爾人身上潛移默化。2009年夏天，巴基斯坦國家政府通知國民每天將在固定時間段停電數次。巴基斯坦海爾冰箱營銷經理立刻與開發人員合作，推出海爾“不化凍”的寬體大冰箱，目前這款冰箱已在巴基斯坦市場同價位段冰箱中，銷量第一。
又是一個現代版、海外版的“分時家電”故事。這種與用戶零距離創造市場機遇的故事頻繁被海爾員工所創造。在此過程中，海爾飛速發展：7年蟬聯中國最具價值品牌之首，兩度被英國《金融時報》評選為“中國十大世界級品牌”。
砸倉庫——砸出“零庫存”
張瑞敏在詮釋海爾品牌的外延和內涵的演化時，曾總結說：海爾品牌外延的變化是：冰箱名牌-家電名牌-中國名牌-世界名牌；內涵或者第一聯想度的變化則是：質量高-服務好-個性化-速度快。
現在，海爾這只“大象”要面對的是“互聯網搭建的舞臺”。
張瑞敏在許多場合重復著一句話：在互聯網時代，能飛的企業才能生存。誰能最快速度滿足市場就將取勝！正如他看NBA，最欣賞球員的空中接力，這給企業帶來的啟示是，所謂速度就是“不落地”，能做到物料、資金、研發24小時不落地就會有競爭力。
2008年8月，海爾開始探索“零庫存下的即需即供”這一新的商業模式，既要沒有庫存，還要第一時間滿足用戶需求。后來被媒體稱為“砸倉庫”。
海爾“砸倉庫”的舉動，當時大多數人包括海爾員工都不太理解，但現在回想起來，很多海爾員工又感到不砸的后怕。因為就在海爾2008年8月“砸掉倉庫”之后兩個月，席卷全球的金融危機就爆發了。面對金融危機，國家給企業創造了很多發展的機遇：家電下鄉、以舊換新、節能產品惠民工程等等，而海爾又是先行一步，抓住了機遇！
對此，海爾的經銷商，河北省三河市皇莊鎮一位海爾專賣店老板總結說：“因為海爾快！營銷快、配送快、服務快，每輪家電下鄉，村民都用上海爾產品了；而有的品牌的家電下鄉產品還沒到經銷商手中呢！”
金融危機檢驗了張瑞敏所追求的速度的優勢。很多企業砸在了庫存上，而海爾的庫存資金占用天數由過去的20天下降到了目前的5天，是中國工業企業平均值的十分之一。
海爾如何做到“砸倉庫”的？海爾在探索從制造業向服務業的戰略轉型，組織結構從“正三角”變為“倒三角”。前者是在確定互聯網時代用戶的需求究竟是什么；后者是為了第一時間滿足它。
互聯網時代，用戶要的是解決生活難題的方案。天津武清區的第一區奶站對此深有感受。2008年8月以前，所有的熱水器產品都無法滿足他們的需求：因為他們沒有自來水，還要隨時為不同種類的牛提供不同溫度的熱水，否則將影響產奶。而在2008年8月，海爾了解了他們的需求后，迅速提供了可以解決以上所有難題的太陽能熱水器。
“一萬個用戶有一萬種需求”。這對員工的創新要求更高。海爾的組織結構也隨之轉型：傳統的企業組織結構，如同一個“正三角”：管理者在最高層，員工在最底層，員工根據領導的指令才能感知市場需求的變化，這顯然不能適應瞬息萬變的用戶需求。海爾目前所探索的，就是把“正三角”變成“倒三角”，員工在最上面，直接面對用戶需求，領導在下面，提供資源和平臺，幫助員工去滿足用戶需求。
