當然，并非所有企業都在遭受痛苦;事實上，許多企業還在繁榮發展。我們調查了歐洲各地的80多家人壽保險公司以及財產保險公司，以便深入地認識是何種因素讓績效最佳的企業脫穎而出。我們特別有興趣找出直接影響他們卓越的成本績效的因素，這些因素包括產品研發、營銷、銷售支持、運營、IT以及其他支持性職能。盡管經濟發展面臨不利的環境，但我們發現，在調查中位列前25%的企業不僅在成本績效上超過同行，而且這種運營優勢還帶來了更加強勁的收入增長——這有悖于傳統看法。
成本差距巨大
最令人震驚的調查發現之一是，排名最高與最低的企業之間在成本上差異巨大。排名位居前列的保險公司，在幾乎每一個業務職能部門中每份保單的總運營成本至少為那些排名墊底的企業的一半。排名最后25%的企業的單位成本，可以達到前25%的企業的兩倍。
有些最大的差距來源于頂級企業在銷售支持、運營以及IT領域的成本管理要出色得多。這一差距始終存在的事實與這一行業的如下常識相悖：企業可在一個領域中縮減成本，但是，必須在其他領域中予以補償——以更高的成本維持收入或支撐顧客滿意度。事實上，我們發現，名列前茅的保險公司無需犧牲頂線收入增長以維持其低成本地位。我們調查中的領先企業增加其總承保保費(業內的標準收入指標)的速度，比整體市場指數高兩個百分點。
該調查還對業內的其他一些信條提出了質疑。首先受到挑戰的信條是，大保險公司具有隱含的成本優勢。我們的調查數據顯示，規模較大能夠形成一定的規模經濟，但是，也往往會產生管理和運營復雜性，這會妨礙獲得更大的效率優勢。受到質疑的第二個信條是，人們往往假定不同國家的工資以及監管體制方面的差異，會大大影響在這些國家中經營的保險公司的績效——換言之，高工資和僵化的監管會降低利潤。然而，我們的研究發現，績效最佳的企業通過卓越運營抵消了高工資和監管束縛的影響。這些企業通過將后臺職能轉移到低成本的近岸及離岸地點，靈活地運用勞動力成本套利的方法，實現了較低的平均成本。這樣一來，他們的成本績效在所有地區均達到出色的水平。
最后，我們還發現，盡管最出色的運營商會密切關注成本，但是，不會讓節儉損害關鍵職能，如客戶服務以及出具新保單前的盡職調查等。例如，當一家大型保險公司發現其成本顯著高于業內領先企業時，其管理人員將這種差異歸因于確保長期增長和營利所需的額外支出。該公司認為，其低成本競爭對手在諸如風險評估等領域中偷工減料，只進行較少的醫學檢查來鑒定索賠或確認是否符合資格。然而，我們的分析表明，低成本的領先企業并沒有在這些領域中偷工減料，實際上，后者實現的盈利水平還要高于前者。
各自為政的IT和運營提高了復雜性和成本。頂級企業由于卓越運營而事半功倍。事實上，僅在財產保險企業中，前25%的企業的利潤率，按照行業標準綜合成本率計算，要比我們所調查的企業的平均值高4個百分點。
低成本企業的做法
在我們所調查的績效不佳的企業得分較低的背后，有一個主要原因：運營不力。這些企業更有可能有著糟糕的運營歷史，其運營中心與各自為政的IT系統之間的凝聚力有限，因此，他們難以優化流程、分擔共同的任務，并實現規模經濟效益。這種缺點經常會使一系列流程中斷，導致任務積壓，并且需要頻頻返工及人工干預。這些因素會延長響應時間、推高成本并損害客戶服務。
我們發現了讓績效最佳的企業脫穎而出的核心運營3原則。這些原則為尋求改善成本競爭優勢以及增長前景的保險企業提供了路線圖。
建立集中式管理結構
績效最佳的企業更加傾向于統一管理其IT及后臺流程，并通過一位聯系人(通常為首席運營官)整合相應的匯報線路，從而提高生產力并改善治理。例如，它們更加傾向于共用醫療專家，而不是按地點及渠道對其進行劃分。這種方法降低了所需資源的數量(在有些情況下，能夠降低40%)，同時，還可提高指導服務的質量。
一家保險企業在2007年位列最后25%，采用這種方法著手進行為期3年的轉型，整合了其后臺支持職能和相關的IT平臺，并收縮了蔓延在二十多個運營中心的網絡。這些舉措將其運營及IT成本分別削減了27%及25%，將該公司的成本績效從排名后25%提高到前25%~50%之間。該公司將節省下來的費用重新投入到幾項新產品舉措中，逐步提高了自己在幾個關鍵領域的市場份額。
提高自動化程度
業績最佳的企業更加廣泛地運用自動化流程，經常部署自助服務系統以幫助客戶、代理、經紀商以及獨立財務顧問處理簡單的交易(例如低風險理賠)，很少需要求助于理賠員。
一家財產保險企業實現了更換受損車輛風擋等數量大風險低的理賠業務的自動化，將處理時間降低了30%~40%。該公司的流程采用基于計算機的直通處理技術，將分離的步驟組合為一個整合的工作流，完全通過電子方式完成，無需人工干預。另一家保險企業面對不斷上升的理賠損失，決定將其損失管理過程自動化。該公司通過在資格要求及新的合規指導方針方面實施基于規則的程序，對決策過程進行了標準化，結果將由付款錯誤導致的漏損減少，減少的損失約占收入的4%。這些節約使得該公司能夠讓其最受歡迎的產品保持低價，在競爭中占據優勢，并幫助其增加了收入。
運用精益流程設計
許多低成本領先企業都曾運用精益制造技術來減少積壓，并縮短響應時間。集中關注這一設計使得這些企業優化了業務所涉及的核心活動，消除了冗余，并更有效地設計任務流程路線及管理工作流。
例如，一家人壽保險企業為了幫助其經紀商，改革了退賠報銷流程以加快付款時間——這是客戶滿意度的關鍵因素。一次診斷揭示了幾個問題，諸如為了完備所需文件需要頻繁來回折騰反復的步驟、現行系統往往將急活和常規活混在一起，使得保險理算員難以確定任務的優先順序。結果往往導致理賠申請在核對和批準過程中被延誤數周。
為此，該公司建立了兩個獨立的工作流：一個用于處理時間不太敏感的行政或常規請求，另一個用于付款。該公司還制定了管理付款時間的嚴格績效目標，針對該流程中的每一個步驟設定了時間限制，例如，規定一份文件在一位保險代理人或流程負責人那里停留的天數上限。這些變革將付款過程從18天縮短到8天，同時，將總體生產率提高了25%。此外，該公司現在還衡量客戶滿意度，直接從經紀商網絡獲取反饋，并運用這一信息進一步優化流程。
我們的調查顯示，那些采用我們推薦的步驟的組織大有希望在績效方面超越同行。盡管這些發現集中于保險行業，但我們認為，可以將同樣的思路運用到其他服務行業，在這些行業中，IT和運營可以在加快上市時間并讓企業更好地滿足客戶需求方面，發揮關鍵作用。
