中國的企業在接受這一先進管理理念方面也絲毫沒有落后，從海爾、華為到萬科，國內知名企業的成功背后都有著標桿學習的影子。萬科作為中國地產業的龍頭老大，在成立初期，它便選擇了索尼作為學習對象，以向其學習服務理念，進入21世紀，萬科實現了多元化到專業化的轉變，而此時它學習的對象也轉向了美國知名地產企業帕爾迪。面對地產行業激烈的競爭態勢以及良好的發展前景，眾多中小地產企業紛紛步萬科的后塵，舉起了學習的大旗。萬通的“學習萬科好榜樣”更是掀起了地產企業學習萬科的風潮。
學習標桿能夠為企業帶來先進的管理理念與模式。很多企業認為，學習標桿的過程就是將外部優秀企業的管理模式植入企業內部，從而達到管理提升目的的過程。在明德服務的客戶中，就有不少企業存在這樣的理解誤區。事實上，標桿學習的過程，首先應該是內部環境充分了解的過程，首先應該是內部部門之間的學習過程。
如果仔細對戰我們不難發現，每個企業所面臨的內、外部環境是存在很大的差別的。在地產行業，尤其突出。在中國，地產企業的性質涵蓋了央企、地方國有企業、改制企業、民企、合資企業以及外資企業等。企業性質的不同，就決定了它們在融資、土地資源獲取以及內部管理方式方面存在很大的差距。這些差距就決定了地產企業在學習標桿的時候，首先要對自身的內外部環境有著充分的了解。另外，學習標桿企業的過程，可能會涉及大量的資金投入，較大面積的管理方式的改變，這些對于企業來說都是傷筋動骨的事情。如果一開始不對企業自身的各項條件進行細致深入的了解，就有可能出現學習方向的偏差，出現改革決策的錯誤，從而導致災難性的后果。再者，在決定學習目的和學習對象之前，就對企業進行細致入微的診斷，才能夠發現企業流程的超越點所在，才能夠為標桿學習提供明確的學習目標。學習目標和對象的明確之后，標桿學習才不會走眉毛胡子一把抓的彎路，標桿學習才不會出現撿芝麻丟西瓜的后果。所以，標桿學習之前，要求企業要對自身有充分的了解。
另外，在向標桿企業學習之前，企業內部首先應該形成學習的氛圍，首先應該在企業內部，上至高層，下至基層員工都明白學習和借鑒的重要性和意義，這樣，標桿學習開展起來的難度才能夠降低，效率才能夠提高。在對內部流程進行調查分析的過程中，企業首先應該發現自身的優點，發現企業部門內的先進流程，并將這些流程在企業內部進行推廣。這樣的方式一方面有利于形成正向的管理模式引導，讓企業員工能夠積極看待企業內部的管理；另一方面，還能夠在企業內部形成良好的競爭氛圍，提高各部門和員工的管理流程改進的積極性。以上兩方面效果達到后，企業內部的學習氛圍也就會逐漸形成。此時，再根據調查分析的結果，針對內部管理模式暫時無法解決的問題，轉向外部標桿企業尋求解決之道。這樣的解決方式，遵循的循序漸進的過程，采用的是感化和攻心的策略，這些都是標桿管理最終能夠成功的關鍵所在。
地產行業的激烈競爭要求企業必須具備出色的學習能力。在形成學習能力之前，企業應該首先在內部形成學習的動機，首先應該對企業的有缺點有著足夠的了解。特別是對于成都本地的一些地產企業，由于管理理念以及模式上的差距，以及逐漸加劇的市場競爭，導致急于求成的心態。許多企業都在積極尋求向外部學習的機會，同時還錯誤地認為，標桿學習的過程就是標桿企業管理模式內部應用的過程。這樣的觀念和想法是極端錯誤和偏激的，也是十分危險的。
