記得太陽能信息報曾刊登過一道這樣的測試題：
A公司：八點上班，打卡制，遲到早退一分鐘扣50元;統一著裝，必須帶胸卡;每年搞一次旅游、兩次聚會、三次聯歡、四次比賽，每個員工每年要提4項合理化建議。
B公司：九點上班，不計考勤。每人一個辦公室，每個辦公室可根據個人愛好布置;走廊的白墻上，信手涂鴉不會有人制止;飲料和水果免費敞開供應;上班時間可去理發、游泳。
C公司：想什么時候來就什么時候來;愛穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子帶到辦公室也可以;上班時間去度假也不扣工資。
這三家公司你覺得哪家公司更有發展前途呢?相信絕大多數的人會認為第一家公司會有更好的前景，因為他們管理規范、制度嚴密、有松有弛，比后面那兩個“不正規”的公司應該發展得最好。可事實卻令人意外：
A公司：廣東金正電子有限公司。1997年成立，2005年7月因管理不善，申請破產，生存期9年。
B公司：微軟公司。1975年創立，現為全球最大的軟件公司和美國最有價值的企業。
C公司：Google公司。1998年由斯坦福大學兩名學生創立，據說目前每股股價四百多美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒體巨人時代華納，直逼百年老店可口可樂，也是唯一一家能從微軟帝國挖走人才的公司。
原作者是從自由與財富的角度來說的，但筆者要說的是管理規范、制度嚴密的公司才生存9年，而表面上談不上管理實行自由化工作的公司卻成就了一代偉業，其中的差別在哪里呢?
筆者認為，其中的差別并不在于管理形式的嚴厲與否，其實質在于管理的切入點不同。中國式管理習慣以“管住人”為目標，只要看到員工在規規矩矩的呆在公司，管理任務就算完成。因為我們最害怕的是員工不努力、亂來，所以為了預防這一點，我們就用一些能夠看到員工正在努力的或沒有亂來的制度來證明一切良好，至于員工“努力”過后起到了什么樣的作用，那就不在管理者考慮的范圍之內了。而另兩個公司的管理則側重于“理好事”，公司不需要看到你在規規矩矩的做事，公司只需要看你把事做好了沒有就行，只看階段性目標的達成情況，至于在做事過程中是怎樣利用時間的，那就不在管理者考慮的范圍之內了。
一個著重一“管住人”，一個著重于“理好事”，為了達到管理人的目的，當然就會用看得見的表現形式來體現，因此以“管人”為主的管理就會調強行為規范的管理而非員工的技能管理和心態管理，強調工作時間上的管理而非工作績效方面的管理。而要“理好事”卻不一樣，他得強調員工工作技能和心態達到良好的狀態，他得強調階段性目標的完成，不是說鐵棒也許可以磨成銹花針但木棒只能磨成牙簽嗎，材料不一樣，辦事的效果當然也不會一樣，因此，要辦好事前提就得找對人——當員工工作技能和工作態度都達到一定程度的時候，事就好辦了，事情都給你辦好了，其它方面的規矩總可以少一點了吧。
二、嚴于行政管理輕于思想管理
你們公司管理水平怎樣?相信很多人都會從行政管理方面來回答，什么行為規范、考勤紀律、工作報表等成了管理水平的形象代言人。可是，單單這些行政管理就能讓員工高質高效的開展工作嗎?
有一個故事，說一位老板到門店視察，發現一名員工在玩手機游戲，于是予以警告，第二次視察時發現還在玩手機游戲，于是罰款兩百，第三次呢，老板說那員工絕對不敢玩游戲了，因為員工經不起罰款。果然，老板第三次視察時，那名員工沒再玩游戲，因為他在玩手指，玩手指是不會受處罰的。
罰款解決了員工玩游戲的問題，卻解決不了員工玩手指的問題，因為管理者只看到了行政管理上的威風，而忽視了對員工的思想管理。
筆者曾在《軍魂》一文中提出一個問題，為什么裝備優良，管理嚴格的楚云飛部隊會敗給在裝備和單兵素質并不占優勢的李云龍部隊呢?因為李云龍的部隊有政委，政委是干什么的，就是主抓思想工作的。
誰沒有思想滑坡的時候呢?無論是軍隊還是企業，大家在工作過程中都難免會碰到各層級人員思想上的動態問題，思想不通，行動就會大打折扣，思想到位了，事情做起來就會順利很多。所謂心動才能行動，如果員工的思想都不在狀態上，他又能干出什么樣的成績來呢?
對員工批評責罵與處罰過多，而實際上的指導、溝通與幫助過少，管理與自動罰款機劃上了等號，這樣的管理又怎能去提升員工工作的主動性與積極性呢?
筆者與成都李拂曉先生在一次聊天時曾說道：“行政管理并不能帶來直接的財富增值，它的作用主要在于堵住漏洞，因此不要把它當神”，在此，借這句話再次與大家共勉。
三、關注于補木桶而非打造長手指
木桶理論是影響管理者最廣最深的理論，說是一個木桶能裝多少水取決于最短的那根木塊。于是乎，大家都想方設法的去補自己的短板，生怕最短的那根木塊讓自己那半桶水流掉，于是看到別人搞企業文化，自己也上一套企業文化，看到別人搞大展廳營銷，自己也把專賣店砸掉重來，至于搞了后有沒有用，那就管不了那么多了。特別在人員的管理方面，老是看到員工的很多短板，覺得這個員工能干活但說話上不了臺面，那個員工能力還行，但不懂得怎樣服務領導，于是，很多人都在加大力氣完善管理，把制度改了又改，把規矩定得嚴了又嚴，因為制度管理方面的短板是最容易看到的。然而，麻煩的是短板太多，怎么補也補不了，因為任何公司任何人都有自己的不足之處。
其實，這種概念錯位是管理上一個很大的誤區，就像很多人都說姜是老的辣一樣，他們都忘了辣椒是小的最夠味。雖然，木桶能裝多少水取決于最短的那根木塊，但能最快碰到天花板的一定是你最長的那根手指。你的制度管理弄得再好，公司可能還是沒有業績，而制度不嚴但員工的技能管理和思想管理做得好的企業卻能帶來豐厚的回報。
達能夠牛吧，資金、品牌、渠道、團隊，每個方面都不錯，而娃哈哈只在渠道網絡的掌控上超出達能數倍就取得了話語權。換句話說就是，能讓你成功的一定是你最強的優勢，能讓你失敗的一定是你最不足的地方。優勢決定成功，短板決定失敗，要成功就得打造優勢，要減少風險就得去彌補漏洞。一根手指長你會比別人更快的碰到天花板，五根手指都比別人長，你當然也就能比別人更快的抓到你想要的東西。如果沒有一根或幾根長手指，你把木桶都補齊了，它照樣也裝不了多少水，因為所有的木塊都不長。
而我們很多管理者卻忽視了這一點，老是把姜當辣椒用，但問題是你放再多的姜也無法達到辣椒的效果啊。
四、會議數量多會議質量低
“**，終于開完了”，一些公司在開完會后，員工的第一反應就是這句話，好好的一種會議管理手段，怎么會讓員工產生“苛會猛于虎也!”的感覺呢?
原因就在于管理者讓會議的流程與會議內容變了味。
會議是干什么的?會議是管理的重要手段之一，無論在中國還是在外國，會議都是管理過程中必不可少的內容。通過開會下達指令明確任務、通過會議尋找問題完善不足、通過會議群策群力制定發展方針、通過會議交流經驗分享心得等等，都能讓會議的管理作用得到充分的發揮。
但痛苦的是，一些人只重會議的形式不管會議的目的，一些公司不管開會的目的是什么，一切都要突出領導權威，把發現問題集思廣益的例會也會變成某些領導的即時秀;而有的會議又過于開放，開會變成了幾個人斗嘴皮的會，更多的會是在記流水賬，大家發言完了就了事了。這樣，久而久之，會議就成了走過場，很多人為了表示不滿，只好“大會不發言小會不發言前列腺發言”。
更悲哀的是，會議的原本目的是為了以后能更好的工作，但很多會議只有發言記錄，而沒有會后對各負責人工作安排的記錄，檢查與落實督促等會議后延工作就更不用說了。這樣的結果就是“真抓的人開會，假抓的人也開會。真抓的人開完會還會想辦法、找對策、抓落實;假抓的人開完會就完事，照樣哼哼哈哈、吃吃喝喝、吹吹拍拍。”、“真抓的人講落實，假抓的人也講落實。真抓的人講落實，他會因地制宜制定對策層層分解落實到人;假抓的人講落實，只會鸚鵡學舌、照本宣科地傳達文件，然后讓工作在一片落實聲中結結實實地落了空”。會議質量低下，工作質量又能好到哪里去呢?
五、人才不如奴才有前途
一個業績是普通導購員三倍左右的優秀導購員因為長假延期而被人力資源部經理毫不客氣的“殺”掉，理由就是這個導購員平常比較“拽”;一只猴子上山稱王以后把自己當作獅子，看到山上那幾只老狼不太聽話就想方設法讓他們統統上路走人。因為，人才身上都往往帶點刺，容易提不同意見，平日里奉承拍馬的次數也少，不同想法的次數比早請示晚匯報的次數還多。于是，個人利益開始高于公司利益，排擠打擊的大棒頻頻出動，在人事變動的進退之間，一些點頭哈腰的小羊小狗一個個粉墨登場，餓狼猛狼被掃地出門。
重用跟自己走得近的人，筆者并不反對，但得看對方是不是那塊料，有能力又聽話的當然要放在重要的崗位上，聽話但能力不夠的可以培養使用但不能馬上重用。
