2008年是中國的奧運年，全世界都為之矚目。2008年也是醫藥行業的大考年，今年將會有一大批企業面臨換證的考驗，生產企業的GMP認證和經營企業GSP認證直接決定了企業未來的發展方向;同時，醫改方案即將出臺，圍繞著國家大一統的醫療體制大事，無論生產企業還是經營企業都紛紛為自己的前途謀劃。畢竟，經過今年國家調控和市場整理，真正生存下來的企業才會成為未來市場競爭的主體。
于是我們看到，從四月份的國安國藥會，伴隨著行業排頭企業實施的第三終端定位、單品突破定位、臨床模式樹立，快銷品牌打造等等模式的成功，企業紛紛根據自身實際和市場發展趨勢進行經營模式的打造，從而期望以這樣的差異化經營戰略彌補資深對市場參與偏弱的現狀。
出發點是好的，說明處于目前醫藥發展敏感時期的企業有了更多的想法，不是在等死而是在積極求變。同時，也出現了大量跟風性質的企業在模仿模式的塑造，形似而神就差的很遠了。而就這么一點簡單的形似也不能很好的執行下去，除了依靠廣告支撐的口號之外，實在沒有讓人感覺有什么驚喜。面對這樣的一種畸形趨勢，筆者作為醫藥行業人不禁產生了一種深深的憂慮：難道經營模式就震得那么重要嗎?和執行力比起來，究竟那一項才是企業發展的根本呢?
一、“經營模式”，企業發展的指揮棒
所謂經營模式，其實就是企業發展方向的問題。大凡企業都會有自己清楚的定位，來指導企業今后相關長的一段時間內的發展。這些經營模式包含企業經營過程的方方面面，或以產品品性區分的：如高端精品線路，特色產品營銷、廣告產品路線、普藥市場戰略、中藥品牌發展等等;或以渠道特性開發的：如第三終端開發、醫院臨床渠道的招投標學術推廣、OTC渠道的精細化操作、商業流通的渠道戰略等等;亦或以品牌戰略先導的：“做放心藥、做良心藥”、“全球通用名藥中國制造商”等等諸如此類。
特定環境下的產物
企業經營戰略的確定，大多跟企業成立之初的具體情況或某一發展特殊環境下而制定的。往往受到企業本身在產品線方面的限制，以及國家醫藥大環境的影響。
定性企業市場參與角色
企業的經營模式，最直接的一個影響了就是決定了企業在哪個領域發力，這是一個方向性的問題。無論是渠道，還是產品品性，或者品牌推動等等，都需要企業圍繞配置資源，切入市場從而參與市場競爭。
二、“執行力”，企業發展的催化劑
記得前兩年有本很暢銷的圖書《沒有任何借口》，講的是美國西點軍校所倡導的一種文化。那就是無論在什么時候，團隊下發的命令需要你來做的時候，你首選要做的就是執行，然后才是考慮在執行過程中的不斷修正等方法的問題。而這個，也是目前大多數企業最缺乏的一種東西。
企業和員工作為一種依靠利益交換而存在的一種雇傭關系，大多數企業的員工都希望能用較少的付出換取最可能多的回報。 因而，有制度不能很好的貫徹，企業的營銷方針和經營戰略規劃到了基層就走了樣子的事情層出不窮。這樣最終的結果是員工失去的只是一個賺錢養活自己的機會，而企業則可能會永久的從行業競爭中消失。
執行力對企業的重要性不言而喻，它是企業發展的催化劑。經營方針是否有效得以落實，相關環節是否配合緊密等都會直接影響企業的發展前景。因為：做了，可能會成功(當然也可能會失敗);但是不做，則一定不會成功!當然所有的這一切必然要求有一個前提：所要執行的方針是對的。
三、求真務實，才是企業發展之根本
其實任何企業發展，都需要方方面面的要素綜合起來，有效實施才有可能取
得成功。具體的說經營模式和執行力的比較，要從企業的根本來看。
1、企業本身組織運作高效務實，只是在目前的特殊行業競爭環境中被同質化淹沒，確實需要模式創新思變的。則企業無比根據企業目前自身情況，結合市場發展趨勢，來對企業在商業競爭中的身份地位重新定位，以便于企業可以以一種嶄新的姿態出現，也大大提升企業市場競爭的籌碼;
2、企業本身組織運作就不是很順暢，這個時候還妄談要模式創新搶占市場，那只會是一個天方夜譚。因為就是再好的模式，假如不能很好的得以實施，也只會是一紙空文，不能形成戰斗力的。
回頭看看國內的一些優秀企業，海爾、華為在喊“狼文化”，要求員工加強團隊配合和執行力的情況下，他們成功了;修正藥業、葵花藥業、皖西制藥……以單品為突破，注重企業品牌營造，多年來一直延續執行下去，他們也成功了;而我們看到更多的企業只是在喊了幾句口號，象征性的做了一些東西之后就因為各種原因從行業的舞臺上消失了。不是因為他們的經營定位不正確，而是在執行過程中出了問題，印證那句話“光說不練的假把式”!
