筆者以一家企業(yè)的案例來對績效的過程管理做出分析。
項目背景：
筆者的客戶是一家電力設計研究院。一直以來，電力工程項目處于政府壟斷、投資主體單一的狀況。設計院受上級主管機關的領導，管理層由上級機關任命，工程項目由上級機關指令委派。由于沒有外部市場競爭壓力，所以設計院整體的績效意識和競爭觀念相對缺乏。企業(yè)內部考核，主要以“德、能、勤、績”為考核內容，考核形式以領導主觀定性考核為主，考核的激勵作用微乎其微。
隨著國家宏觀市場經(jīng)濟改革的逐步深入，電力工程建設市場逐步放開，電力工程項目投資市場日益多元化，工程建設項目全面實行招投標制度。因此，設計院面臨的外部環(huán)境日益市場化，市場對提供技術咨詢服務的質量和企業(yè)整體工作績效有了更高的要求，市場競爭壓力逐漸加大。在這樣的條件下，設計院領導決定要完善和加強企業(yè)的績效管理工作，以適應日益激烈的市場競爭。
根據(jù)技術型企業(yè)的特點，主要從以下幾個方面為企業(yè)建立與實施績效管理體系：
一、把企業(yè)內部管理體系整合為統(tǒng)一的績效管理體系。
設計院的內部管理主要分成兩條主線：一條是業(yè)務線，即通過建立電力設計咨詢過程管理系統(tǒng)，形成的業(yè)務流程管理制度；另一條是管理線，即各項公司層、部門層的內部管理制度。在這次企業(yè)的咨詢項目中，就是要整合企業(yè)的內部管理體系，形成統(tǒng)一的有機整體。
在項目實施初期，首先給設計院導入績效管理理念。實施從高層開始，逐步延伸到中層、基層的績效管理知識培訓和實踐操作演練，強化、統(tǒng)一了全體員工的績效理念。
在項目實施過程中，把設計院的各項內部管理制度，以績效為主線，以平衡記分卡（BSC）為KPI設計的框架，將企業(yè)內外部紛繁復雜的各項管理活動有機地聯(lián)系起來，構成一個有機的體系。
二、根據(jù)技術型企業(yè)特點，設計出“B+K”復合績效考核模型。
根據(jù)企業(yè)的實際情況，筆者在整合通行的績效管理思想、工具與方法的基礎上，建立起“B+K”復合績效考核模型：
“B+K”考核模型=平衡記分卡（BSC）+關鍵績效指標（KPI）+360度考核
“B+K”考核模型以關鍵績效指標（KPI）為中心，從平衡記分卡的四個維度：財務、客戶滿意、內部流程和學習與成長，以及業(yè)務流程、管理流程兩條主線來制定關鍵績效指標（KPI），從而分解與擬定部門和員工的關鍵績效指標（KPI）。對于一些難以定量設置考核指標的特殊崗位，還要輔以360度考核方法。
三、使績效溝通貫穿于企業(yè)績效管理工作的始終。
為了保證績效管理工作的順利進行，在績效計劃制定、績效管理實施、績效結果反饋、績效結果應用與改進等各個環(huán)節(jié)，都需要全體員工保持及時、順暢的溝通。這樣，才能推動企業(yè)績效管理目標的實現(xiàn)。
因此，筆者幫助設計院建立了一個規(guī)范和簡潔的績效溝通平臺。溝通平臺的建立，改變了以往自上而下發(fā)布命令和檢查業(yè)績成果的做法，使得管理者能夠及時地就被管理者的工作行為、工作成果，與其進行雙向的溝通。上級主管通過績效管理與溝通，充分了解了下屬員工的業(yè)績、能力等情況，然后有的放矢地對下屬員工進行指導和管理，有效地提高了員工的績效水平。
另外，在績效考核的周期設置上也保證了績效管理工作能及時調整和改進。一方面，績效考核半年為一周期，一年后再作一次年度總結，然后把績效考核結果應用到部門、員工的薪酬激勵、崗位調動、培訓發(fā)展等方面。另一方面，每月對崗位績效進行評分，評分結果作為年度考核的參考，每月的評分小結使企業(yè)及時了解績效管理執(zhí)行的情況，以便做出調整和改進，保證了企業(yè)達成年度工作目標。
項目成果：
該績效體系在設計院運行一年多時間。結果證明，起到了整合企業(yè)原有各項管理制度、促進業(yè)務流程優(yōu)化的作用，全面、深入地推動了企業(yè)內部管理，顯著地提升了企業(yè)整體績效水平。
