當然，業績管理難見業績的原因有很多，如指標設計是否科學、是否有指標內涵界定、權重設計是否科學、目標值是否科學、評分標準是否科學、資料來源是否明確、業績管理流程是否明確、業績管理操作責任與分工是否明確、是否按照業績管理“四大環節”（業績計劃、日常指導、業績考核、結果應用）進行操作，最后就是每個環節的執行是否認真、到位等九大環節，這九大環節的任一環節做的不好，都直接影響到業績操作的效果。根據筆者多年業績管理咨詢經驗對上述九大環節逐一進行闡述，又加了個認真篇，共分為十大篇，本節闡述第一篇即指標篇。
一、指標的來源
業績管理效果不佳一個重要原因是指標的設計是否科學，只有設計科學的指標體系才有可能讓業績管理可以獲得良好的效果，如何來提煉業績考核指標呢？
1、指標的根本來源是戰略目標 業績管理體系目的是為了實現公司戰略目標，所以戰略目標即為業績管理體系指標的根本來源。具體的方式是戰略推演，根據戰略目標一步步推導出各部門的業績考核指標。
戰略推導主要是根據財務模型，結合公司的組織架構，將影響企業關鍵價值驅動因素找到，并具體到相應的部門和崗位中，具體的推導見圖1：
⑴ 第一層指標 投資資本回報率是企業考核指標中綜合性最強的指標之一，用于考核具有投資中心的高層管理者最好的指標。
⑵ 第二層面指標 企業圍繞提高投資資本回報率，需要提高稅后凈營業利潤，在保持稅后凈營業利潤不變的前提下，盡量減少投資資本的占用，或提高現有投資資本的利用率。稅后凈營業利潤用于考核具有利潤中心組織的負責人。
⑶ 第三層面指標 第三層指標包括營業利潤率、商品銷售收入、投資資本周轉率。若要提高稅后營業利潤，則需要提高營業利潤率和商品銷售收入二項。若要降低投資資本則要提高投資資本周轉率或利用率。商品銷售收入又可以細分為新產品銷售收入、新客戶銷售收入、新市場銷售收入等，這些指標是考核營銷系統的核心指標。
⑷ 第四層面指標 第四層面包括毛利率、其它業務收入、投資收益、稅務支出、營業費用、管理費用、財務費用、營運資本周轉率、固定資產周轉率等。毛利率的提高是營銷部門、營運、生產等部門的共同責任，企業其它業務收入的提高是該業務負責人的責任，投資收益為財務負責人或總經理的責任，稅務支出為財務負責人責任等，具體指標的責任還要根據企業內部管理權限與組織架構而定，不同公司情況不同。
⑸ 第五層面指標 上述財務模型可以根據企業實際進一步分解，根據組織架構與權限落實具體部門與崗位。
２、指標來源于崗位說明書 崗位說明書是對崗位職責的描述文件，尤其對職能部門（如財務、行政等部門）的業績考核，其指標更多地來自于其崗位說明書。例如人力資源經理的工作職責一項內容是“公司員工關系管理”，則基于該職責，考核指標設計“員工關系管理的效果”的定性指標，或設計為定量指標如“員工面談次數”、“員工面談完成率”等。
３、指標的第三個來源是平時工作計劃 其實工作計劃某種程度上也是職責的具體化，尤其是基層人員的考核，有些月度考核指標來自平時的工作計劃，這些內容職位說明書未必全部反映，但又需要納入月度考核。
４、指標來自于跨門的項目 有時候公司成立的跨部門問題解決小組，該小組的工作績效可以納入參與該項目員工的業績考核中，當然也可以單獨納入項目考核，日常業績考核僅考核項目之外的例行工作。
５、指標來自工作的薄弱環節 即在業績考核上，筆者總結一個說法，即“哪壺不開提哪壺”，工作的薄弱環節即為該員工的考核重點，這是考核體現考核的宗旨即考核的目標是改進工作。
二、指標的分類
指標的分類的可以從多個角度進行，從平衡記分卡（bsc）角度分為：財務類、營運類（流程類）、客戶類和學習與成長類；著名的管理咨詢公司麥肯錫做業績管理項目時把考核指標歸為如下三類：效益類、營運類和組織類。通過指標是否量化的角度，可以將指標分為定性指標與定量指標兩種，通過指標本身的特點見賢咨詢又把指標分為：數值型、比例型，下面分別闡述。
1、 從平衡記分卡（bsc）角度分類及舉例見表
麥肯錫公司的三類指標劃分標準與平衡記分卡基本一樣，它的效益類就等于bsc的財務類、營運類完全相同、組織類相當于bsc的學習與成長類，在這里不再贅述。
2、定量指標與定性指標 定量指標如銷售額、roic、自由現金流等可以精確計算的指標，定性指標與之相反，如員工技能提升情況、職責履行度等。有人說既然定性指標不量化，打分時主觀性隨意性較大，干脆不要定性指標，全部是定量指標。其實這種想法是錯誤的，雖然定性指標難以量化，但可以細化評分標準、同時定性指標考察的更多是長期的內容。根據筆者的經驗，定量指標與定性指標兩者缺一不可，但要以定量指標為主。
要想考核方案具有實操性，要求對指標的評分標準進行具體化，即可以量化的指標必須量化，定性指標必須細化，如何細化定性指標？我們來看一個例子。
對倉庫管理員的考核，考核指標是“滯銷商品處理”，考核目的是督促倉庫管理員密切關注倉庫的滯銷商品，及時發現，并建議相關部門盡快處理。該指標首先是一個定性指標，根據定性指標需要細化的原則，我們在評分方法上進行如下細化：
·優:清楚地找出呆滯商品，并提供建議解決方案，倉庫呆滯商品極少（120%）
·良:清楚地找出呆滯商品，并提供建議解決方案，倉庫里有一定量呆滯商品 （85％）
·中:有呆滯商品管理意識，可以分析并找出呆滯商品，但處理力度不夠，倉庫有較多呆滯商品（60％）
·差:無呆滯商品管理意識，倉庫中有較多呆滯商品卻渾然不知 （30％）
·劣:無呆滯商品管理意識，倉庫中有很多呆滯商品卻渾然不知,即使被主管告知也不積極處理 （0％）
通過細化盡量減少了定性指標在評分時的主觀隨意性，確保了考核的信度與效度，同時也降低了評分的難度。
3、根據指標本身的數據統計方式分為數值型、比例型，下面來闡述這量中類型。
⑴ 數值型，指標的結果本身是一個絕對的數值，例如銷售額、自由現金流、差錯次數等，數值型考核指標好處是相對簡單和直接，因此在考核中應用廣泛。
但有些情況下不適合使用數值型，因為基數不同，如考核生產經理每月加班時數，目標控制在100小時內，目標的確定根據上歷史年的數據，通過分析上年歷史數據可知，每月加班次數為120小時左右，同時去年的每月產值500萬左右，而今年每月計劃產值是1000萬元，假設其它生產條件不變，這個目標就很難實現了，原因是這個指標應該相使用比例型指標。這個指標可以改為每萬元產值的加班時時數，上年的歷史數據120/500=0.24小時/萬元，今年可以確定目標值為0.18小時/萬元，這個就規避了基數不同帶來的差異。
⑵ 比例型指標與數值型恰恰相反，比例型指標是通過分子與分母統計出來的，所以比例性的指標都是相對數字，相對數字的可以規避由于基數不同所帶來的誤差，但是它的缺點是不夠直觀與直接，讓被考核者不易理解，計算也相對麻煩。這類指標有員工離職率、投資資產回報率（roic）、roe、毛利率等
數值型指標與比例型指標在一定情況可以相互轉化，只要考慮到基數的變化即可，根據基數的變化可以把比例型調整為數值型。
三、指標的數量
設計良好的績效管理體系，指標數量也有一定要求，不能過多也不能過少，指標過多，重點不突出，考核工作量大；指標過少，容易偏頗，不能均衡發展，那多少考核指標合適呢？
根據筆者的多年的績效管理體系設計經驗，對于中高層管理者可以達到5-10個指標，對于一般人員
