華為的PBC是1998年IBM在華為做項(xiàng)目時(shí)的副產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，我們IT部門的女部長(zhǎng)在與IBM方面的一次非正式交流會(huì)上，IBM方面談到了考核和PBC，她就覺得不錯(cuò)，率先在華為IT部門試點(diǎn)。這位女部長(zhǎng)的推行力超強(qiáng)，最后向全華為的人力資源管理部門成功推廣了PBC。
剛開始，華為PBC的幾大類要素也跟IBM的一模一樣，分別是WIN（贏）、（執(zhí)行力）、TEAM（團(tuán)隊(duì)）三大項(xiàng)，可由于這并非當(dāng)時(shí)IBM提供的咨詢范疇，所以華為一直沒有機(jī)會(huì)徹底弄明白上述三要素往下該再細(xì)看哪些內(nèi)容。然而，聰明的華為人還是在這三項(xiàng)下面分別定義了不同崗位的考核細(xì)項(xiàng)。所以，今天華為和IBM的員工考核體系盡管同名，內(nèi)涵卻差別很大。
我2004年初加入IBM，正趕上IBM的年度個(gè)人業(yè)績(jī)承諾目標(biāo)考核體系重新循環(huán)。那時(shí)候，IBMPBC的內(nèi)容還是以前的三大項(xiàng)，我作為IBM新員工卻一點(diǎn)也不陌生。但出乎意料的是，來IBM的第一次個(gè)人業(yè)績(jī)承諾簡(jiǎn)單得連我自己都不敢置信。所以，盡管老板沒給明確的要求，我還是在和TEAM兩欄中寫了點(diǎn)內(nèi)容才提交。好像過了一年，IBM的員工考核體系更新后，內(nèi)容變成了今天的BusinessObjectives（業(yè)務(wù)目標(biāo)）、PeopleManagementObjectives(人事管理目標(biāo))、DevelopmentGoals（發(fā)展目標(biāo)）三部分。
兩家公司的員工考核體系從同一個(gè)源頭發(fā)展出不同的內(nèi)容，我認(rèn)為還是由于二者基因和文化本質(zhì)上的不同。所以，代表其價(jià)值體系之一的考核體系也有很大的不同。簡(jiǎn)單地說，華為像一個(gè)軍營(yíng)，新員工從入門接受培訓(xùn)起就被要求在行為上整齊劃一，先在行為上規(guī)范了，再在思想上要求員工認(rèn)同華為的文化。因此，華為的員工考核體系不光考察結(jié)果，也在日常行為上做出要求，并進(jìn)行考核。
華為PBC考核的頻率是季度考核，非常重視每次考核后主管跟員工之間的溝通反饋，及制訂的改進(jìn)計(jì)劃。有意思的是，華為職能部門的考核是自下而上的，主管要把下屬的事匯總成大事。只有市場(chǎng)的一線銷售人員是自上而下的，要承諾從公司至頂向下分解的銷售及回款目標(biāo)。這當(dāng)中，各主管被要求列明一個(gè)季度的重要事項(xiàng)及預(yù)期達(dá)到的結(jié)果，要寫明如何保障結(jié)果達(dá)成，還要在“團(tuán)隊(duì)”一欄寫明需要跨部門、跨團(tuán)隊(duì)的哪些活動(dòng)來配合。
作為一個(gè)內(nèi)部部門，要做什么是自己想的，怎么做也是自己想的，然后寫下承諾取得上級(jí)認(rèn)可，將來考核時(shí)就看你有沒有做到。
我后來曾轉(zhuǎn)崗到華為美國(guó)代表處，工作是市場(chǎng)拓展，考核上沒有要完成多少銷售業(yè)績(jī)，而是每季度要拜訪多少客戶的各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，要請(qǐng)多少客戶到中國(guó)和華為參觀。華為員工考核體系的評(píng)價(jià)每次都按A-E五檔打分，而我在華為的那段時(shí)間，公司強(qiáng)制實(shí)行末位淘汰，也就是考核排在后5%的人就被列為“需改進(jìn)”，給一次再上崗的機(jī)會(huì)，再表現(xiàn)不好就辭退。
相比之下，IBM在考核上更注重結(jié)果，強(qiáng)調(diào)公司從上至下的指標(biāo)分解，而且考核模板對(duì)不同部門員工個(gè)人需要承諾什么，達(dá)標(biāo)的指標(biāo)是多少都有明細(xì)的規(guī)定。作為員工，你沒有多少想象和發(fā)揮的空間來寫自己的業(yè)績(jī)承諾書。
IBM的考核頻率是半年，只有簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)，主要讓那些在年中加入的人有機(jī)會(huì)設(shè)定自己的業(yè)績(jī)目標(biāo)。IBM的考核不給PBC分檔打分，如果半年評(píng)價(jià)時(shí)沒有重大的業(yè)務(wù)變化，基本上不做什么調(diào)整，只有年度PBC評(píng)價(jià)才真正劃等級(jí)。IBM的年度員工考核按1-3分來評(píng)。IBM是沒有末位淘汰制的，但個(gè)人業(yè)績(jī)考核是3分也可能被列為“需改進(jìn)”。
兩家公司在員工考核上最大的不同是，IBM所有員工升遷、內(nèi)部調(diào)配、漲工資、年度獎(jiǎng)金等都會(huì)跟PBC有關(guān)；華為不同，除把了PBC作為日常的績(jī)效考核，還有勞動(dòng)態(tài)度考核、個(gè)人發(fā)展?jié)摿己?，且這三項(xiàng)考核分別影響著獎(jiǎng)金、退休金及股票，而員工的升遷是要老板來全面權(quán)衡，很難說這三項(xiàng)哪個(gè)會(huì)更起作用。
