創建高績效文化是一項商業需要
美國財政部長、前高盛董事長兼首席執行官亨利。保爾森（henry paulson）曾說過，“在我們幾乎所有業務中，15%~20%的人創造了公司80%的價值。”雖然高績效可能確實來自于最優秀的人才，但在當今激烈的競爭環境中，我們還需要其他員工創造優秀業績。
那些成功企業聘用的各級領導人通常對兩方面充滿**：一方面，通過支持那些積極進取的員工來驅動業績。另一方面，積極營造令員工感到成功，受到重視，并以成為團隊的一分子而感到自豪的工作環境，來驅動員工的敬業度。翰威特最近的全球最具領導力公司研究再次強調了領導者在人才發展方面，需要持續地付出**、關注和承諾。他們能夠使員工堅定地關注對個人和股東同樣重要的成果上。在高績效文化中工作的員工下班回家有種成就感，受到豐富的個人和專業成長機會的鼓舞，所有這些都能對他們的業務產生可觀的影響。
績效管理的七個邏輯要素
許多人力資源體系，尤其是績效管理體系，一開始并非灌輸高績效的文化，而是以服從為模式的管理，僅僅是要求在某一時間節點前完成某項任務。而這些和績效結果幾乎毫無關系。事實上，這不會發生在高績效的組織環境中。
高績效組織對下面四個問題會毫不猶豫地說“是”。
是否有人對正確的結果負責——每個員工都在做重要的事，表現得非常好，并遵守流程規則？
員工是否認為我們的薪酬激勵組合合理，無論是貨幣激勵還是非貨幣的激勵？
員工是否獲得信賴——使他們感覺自己有價值，有自信，并隨時準備在工作中付出最大的努力？
我們是否能夠保證在每個任務和每份工作中都有機會讓員工成長，并使其技能因應業務的需要而得到培養？
圖表1是由這四個問題作為背景而設計的。按照框架中強調的設計和執行要素，領先企業已經轉變了他們頭腦中傳統的績效管理程序，提供了以務實和實用的方法重新設計的業績和發展框架，為員工創造了條件，在七大邏輯要素方面精益求精。這些要素可以分為四大類：
問責
制定高成就目標；
提供實時績效指導。
獎勵
業績評價更貼切；
提供“合適”的報酬以激勵可持續的績效。
機遇
構建每項工作的成長機會；
指導員工掌握企業未來發展所需的關鍵技能。
信任
進行真實、以業務為重點的對話。
從本質上講，有效的績效管理框架能夠讓員工把工作重點放在正確的優先事項上，使他們感到有責任圓滿完成工作；激勵、使之參與并予以定位使員工表現最佳，讓他們感到他們的最佳表現得到重視；并幫助他們掌握企業發展所需的關鍵技能。毫無疑問，如果公司希望取得卓越的表現，績效管理是成功的絕對關鍵因素之一。
問責：制定高成就目標
激勵理論最基本的前提之一是：我們選擇能滿足我們心理需求的目標。這在以追求績效為基礎的商業環境中變得尤為明顯。研究表明，高績效的首要推動因素就是工作的挑戰性和成就感。高績效的人才在充滿“刺激”的環境里工作時，他們必須批判性地、創造性地、戰略性地思考問題，這樣才能夠發揮他們最大的潛力。他們往往對那些能夠拓展他們才智、滿足他們成就感的工作非常感興趣。
通用電氣前ceo杰克。韋爾奇在談論延展目標時曾說：“我們發現在追求那些看似不可能的東西時，我們實際上都接近了這一目標。即使我們無法完全實現這種不可能的目標，我們也能比預期做得好得多。”雖然大多數企業確保所有員工都設定了合適具體的工作目標，但真正的挑戰在于這些目標自身的特質（如目標的延展度和對預期業務結果的匹配度）。為了取得高績效，企業的目標必須超越利用現有條件就可以達到的水平。通用電氣為其員工設定了較激進的目標，并賦予他們充分的自由來實現這些目標。這使得通用電氣不僅獲利豐厚，而且其產品、服務、顧客體驗和商業模式等都具有原創性。
圖表2說明了許多組織是如何獎勵績效的。獲得最高獎勵的往往是那些非常可靠，并且能夠完成目標的人，而不是為企業付出最多的人。因此，那些設定了積極目標的員工，雖然為企業做出了巨大貢獻，但是由于沒有達到預期，他們實際上會因這些目標而受到懲罰。這種工作環境使得人們紛紛將目標設低，以提高實現目標的概率，從而獲得更高的獎賞。這種追求“剛剛好”目標的行為，與高績效的文化格格不入。簡單地說，高績效的組織需要轉變到另一種模式，即有勇氣設定高目標的人不會受到懲罰。
合適目標的設定能促成高績效的結果。通過設定具體的延展目標，能實現突飛猛進的績效結果。有些公司為了達到高績效的結果，設定一個在規定時間里完成的具體的幾乎難以實現的高延展目標。在寶潔，具有潛質的員工會被推向“關鍵職位”——充滿機會和挑戰的（跨界或跨地區）工作任務。在這種環境下，員工不得不積極思考，應對現狀，積極挑戰、變革，這使得寶潔成為有名的“創新中心”。
為了達到這個效果，組織必須利用有效的工具來幫助各級的管理層理解這種方式，并幫助員工設定符合要求的延展目標并成功的實現這個目標。
