然而，大多數情況下，我不期待完美。在組織里，我認為那不是件壞事——但不是那種“如果我等到的是不完美也不失望”的感覺。
我不是建議你滿足于不完美。而是告訴你去爭取完美。
好幾年前，一家大型金融服務公司讓我幫他們給2,000名員工推廣新的績效管理流程。
“為什么讓我來呢？為什么你們不自己做？”我問我的潛在客戶。一個咨詢顧問這樣的提問，聽上去有些奇怪，但我總認為，公司如果能自己做，最好就自己完成。
“我們試了，”她憤怒地答道，“我們確定了我們期待的員工標準。還開發了考核的技術系統。發出去了大量信件。我們幾乎就是在替他們寫評估報告了。但他們就是不做。員工培訓了兩年了，現在還只有50%的完成率。現在我們考慮給完成的員工發獎金……”
“等等，”我打斷她的話，“你們要付經理額外的錢，讓他們去跟員工談談？”
她看上去有些尷尬。
我說：“給我6個月的時間。”
我看了他們的材料，非常出色，甚至讓我們相形見絀。他們十分注重細節，不僅表現在發給員工的材料上（看起來漂亮極了），而且也表現在是如何讓員工使用這個系統上。
他們遵循了傳統變革管理的全部規則。不僅設有倡議者（談論績效管理重要性的高級管理人員），也有變革推動者（他們的工作是保證每位員工投入到變革中去）。他們制定了時間表、溝通計劃和培訓課程。
但是仍然只有半數的經理做績效考核。
我迅速召集我的團隊：遍及在三大洲的50名員工。我對材料、培訓和信件進行了重新設計。然后如期開始推廣。
結果是徹底失敗。人們拒絕執行，滿腹牢騷。我自己的團隊也是意見不一。
所以我進一步施加壓力。畢竟這是我自己設計的。它完美無缺。
就在這時我忽然想到，我當然認為這個績效考核流程完美無缺，因為我創造了它。我當然非常樂意使用它。但我不是需要使用它的人。我這才意識到：
1. 我的完美無缺，并非他們的完美無缺。
2. 他們沒有一個完美無暇的考核流程。事實上，沒有他們。有的是2,000個人，每人都希望有點與眾不同。
3. 我越覺得完美的，就越不愿意讓任何人做改動。
4. 要讓它對每個人都有用，唯一的方法就是允許每個人做適合他自己的改變。
5. 如果員工的確在某種程度上做了改變，他們就會去使用它，這是讓員工使用它的唯一方法。
6. 鼓勵他們去改變，并成為他們的東西的唯一方法就是我不要把它做得完美無缺。
因此我馬上停止了推廣。把每項內容改成了半對半錯，而且是完成了一半的半成品。雖然不好看，但管用。
就連培訓的設計也不完整。在每場培訓的中途，描述流程之后，我總是提出一個同樣的問題：
為什么這個對你來說行不通？
這張表格上的標準太多。我可沒那么多內容要對員工說，還有就是花的時間太長了。
對每個回答，我都是這樣答復：
說得好。那你能做些改動，讓它行得通嗎？
我想我可以填上適合那名員工的標準。好極了。
這三名員工讓我考核他們，但他們并不直接向我匯報，對他們我沒什么要說的。
說得好。那你能做些改動，讓它行得通嗎？
我可以轉給合適的經理來考核他們。好極了。
這里面的標準，與我的員工遇到的問題沒有直接聯系。
說得好。那你能做些改動，讓它行得通嗎？
那我就把認為合適的標準寫進去。好極了。
我們把員工認為的難題一一解決了。他們也對考核一一做了改動。他們也一個個地對系統和系統使用都負起了責任。
難道這樣做只是為了大量改動系統嗎？肯定不是。每當你需要其他人為某事負責時，這樣做非常奏效。只要把事情做對一半即可。
那如果雇個新人呢？職位描述寫得半對半錯，然后問她：為什么對你行不通？在她回答之后，你答復說：說得好。那你能做些改動，讓它行得通嗎？她可能會有點好笑地看著你，畢竟你是老板，應該由你告訴她做什么。你只是微笑不語，等待她的回答，然后你們此時此地共同重新設計。這是讓她知道應該自己對成功負責的最佳時機和最佳地點。
把工作委派給某人？把任務交給他，然后問他：為什么會在你這里行不通？當他回答后，你的答復是：說得好。那你能做些改動，讓它行得通嗎？
困難的部分在這里：當有人改動你的計劃時，你可能會認為新方法不夠有效。不要去解釋為什么你的方法更好。只是笑笑說“好極了”。采用自己的想法，從中獲得動力、激勵、責任感，這將是非常值得的。
這不僅僅適用于公司內部。它也是銷售的一個好方法。推銷的話說得半對半錯，然后說…你猜對了…為什么會在你這里行不通？接著，與潛在客戶共同設計你的產品。你把潛在客戶轉變成為合作伙伴，他最終接受的是自己的想法，然后與你協作，使想法獲得成功。
在以更少資源做更多事的經濟衰退時期，事情做得半對半錯，會讓你事半功倍。
這種方法在績效考核推廣上效果如何？一年之后，有了數據。95%的經理完成了考核。
不完美，我期待。
