“……這幾天心情特別復雜，做什么事情都不能放在心上。其實也沒什么，就是因為單位領導變了，一切就都變得不可捉摸……
原來的單位領導是個老好人，根本沒有什么管理可言。這幾天則不然，新領導是一個原來的副職，從他以往的工作來看是絕對的雷厲風行，絕對的鐵腕。原來在某一個部門做主管的時候，早已傳出了“順我者昌，逆我者亡”的名聲。于是，我們部門所有混日子的人都感到了危機。
不單是混日子的人，連實實在在做工作的人也有了很大的壓力：想要進步的人開始揣摩領導的意圖，設想著如何讓自己的優點被領導看到，而自己的缺點盡量藏得深一點，琢磨著如何在這個非常時期引起新領導的重視，觀察著身邊的每一點風吹草動，希望從中讀出特別的信息……沒有想法的人,也不是絕對的無動于衷，他們在琢磨著誰可能做自己的主管，誰可能在新任領導面前取得信任，從而給本部門帶來更大的實惠……
然而，新來的領導就像一潭看不見底的水，誰也不知道他葫蘆里賣的什么**，沒有人能在他的談話和眼神中看到希望，也沒有人能在他的舉止和表情中讀到厭倦，每個人的心里都揣著小九九，都感到新領導的可怕……
其實，新來的領導什么也沒有做。他唯一做的就是讓員工們看不懂他的心思。然而，他的目的達到了，效益在幾天之內就完成了原來一個月的水平。人們在感嘆著：“這領導，了不起。”同時，人們也在努力著，誰也不想讓自己的不努力成為競爭對手在領導面前說事兒的理由。于是，公司的工作蒸蒸日上，井井有條。其實，領導什么也沒有做。
但是，他一定會做些什么，只是時機還不成熟，人們都這樣想……”
一個無為而治的新領導，一群殫精竭慮揣摩新領導的員工，構成了一幅活脫脫的職場圖畫，我們可以將之命名為“大企業，新領導”。
同樣的背景，讓我想起了另一家大企業、跨國汽車公司雷諾－日產的掌門人、汽車工業界的傳奇人物－卡洛斯-戈恩，一名有著深刻的經營智慧的、積極務實的企業家，想起了他初到日產汽車的日子。
在戈恩的自傳《重生》中，他形象地將當時的日產汽車形容為“燃燒的甲板”，顧名思義，甲板起火，船在海上，事態緊急，卻沒有外部的力量可以依賴，唯一的希望就是船員自己，大家都在望著這艘船的最高領導者－船長戈恩。這時的戈恩是如何想、如何做的呢？
做為一名“異域空降兵”，戈恩1998年空降到危機四伏、傳統文化色彩深厚的日產汽車。面對重重困難，戈恩沒有下車伊始亂指示，也沒有盲目悲觀，而是深入、密集地與日產的干部、員工交流，交流的人數甚至達到上千。通過對日產現狀的深入了解，對日本**文化的理解，戈恩果斷地組織制訂和實施了著名的“nrp計劃”（日產復興計劃），該計劃期三年，明確地將目標定為：一年贏利，二年利潤率4.5％，三年汽車主業債務降50％。
如何實現這一目標？戈恩堅信：日產問題的解決方案就在日產內部，讓員工直面困難，直接參與問題的解決是最好的辦法。為此，他組建了九個跨職能團隊，超越部門的視野開展工作；他打破傳統文化的壓力，啟動裁員和關閉部分工廠；在他的積極推動下，改革迅速見到成效。在此基礎上，戈恩不失時機地推出第二階段計劃，即著名的“180計劃”－實現全球銷售增加100萬輛，利潤率8％，汽車主業凈負債為0。通過四年的努力，戈恩使得日產發生了天翻地覆的變化。
對于戈恩來說，無論是在米其林、雷諾還是日產，每一次他都受命于危難之際，而每一次他都用獨特的管理思想和經營理念，把握機遇，戰勝危機，把公司帶上了復興之路。
兩個不同的故事，讓我們想到同一個問題：如何到一家大企業做新領導？如何做好新領導？我想，社情、企情不同，領導風格不同，做法自然是有所區別，但本質上應當不過這十二個字，即：審時、度勢、閱人，明志、理事、攻心。
所謂“審時”，就是要對企業所面臨的經營形勢、外部條件、競爭環境、潛在機遇有一個全面的了解。做為領導，最重要的一項技能就是戰略技能，而正確的戰略決策是建立在對環境正確判斷的基礎上的。因此，許多聰明的新領導上任伊始先拜四方：到上級單位、兄弟企業、合作伙伴乃至下屬公司走訪、交流，這一走訪及交流的過程，恰是新領導了解形勢、了解企業生存狀況的重要一步。
當年，在審慎分析日產汽車的優勢和危機的基礎上，卡洛斯-戈恩力主雷諾以54億美元收購日產36.8％的股權；當時的日產面臨破產的危險，有人曾經悲觀地說，戈恩不如把這些錢裝在鐵盒子里扔到大海里。但現在來看，用我們收購沃爾沃的成本來對比，這個決策是多么的經典。
所謂“度勢”，就是要客觀地估量企業自身的優勢和劣勢，這看似一件小事，其實要想在短時間內做到，亦是難上加難：前任存在的問題、歷史遺留的問題、上級踢下來的問題都存在；有人想把不利于己的真相隱瞞，而有人則要把小事搞大以引起注意，職場如棋、錯綜復雜，這正是考驗新領導的至關重要的一步，沒有對內部情況的準確判斷，要么是過度悲觀和保守，要么是盲目的“大躍進”，兩者都不可取。
當此情況，或者廣泛深入的調研，或者假以時日、靜觀其變，故事中兩個領導的做法都值得借鑒。
做為資深的職業經理人，戈恩的最大特點是善于審時度勢、不墨守陳規，在巴西、北美、法國，他以抓生產著稱；而到日產之后，由于日產的生產管理是全球領先，他就把解決問題的重點放在了降成本、抓產品開發、抓改革等方面，這些有針對性的策略起到了很好的效果，也得到了企業管理層和員工的廣泛認同。
所謂“閱人”，在大企業也非常重要，做為新領導來說，如何迅速識別哪些是可以為自己做事的人，哪些是可能給自己壞事的人，比做事本身更重要。尤其對于企業的變革，了解哪些是變革的支持者，哪些是跟隨著，哪些是堅決的反對者，對于設計和導入一個成功的改革方案非常關鍵。
前一個故事中的領導，把自己隱藏得很深，讓別人看不懂，卻在冷靜地觀察所有人，是為“冷處理”；而戈恩的做法則相反，走進員工，敞開心扉，與員工深入交流，曉以利害，積極引導，是為“熱處理”。兩種風格沒有好壞之分，但對于新領導來說，看準人、選好人，則是全面開展工作的第一步。
審時、度勢、閱人基本完成，也就意味著新領導進入企業的信息收集、決策思考、資源安排工作基本完成，即將進入實質性的工作。在此過程中，明志、理事、攻心又是三大要務。
