成功實施定位戰略而業績卓越的企業，在繼續嚴格遵守定位規則的業務聚焦、運營配稱和機會取舍之后，依然陷入了業績逐漸滑坡、品牌被人冷落的境地，很多人開始懷疑定位作為一種戰略，是不是也能經受得住時間的考驗，如果經不住時間的考驗，那如何對得起付出了不懈努力希望實現基業長青的企業呢？
這樣看來，那是不是可以說“變革戰略”的級別應該高于“定位戰略”呢？事實是，有的百年企業確實確實經歷了業務聚焦、業務轉移等等翻天覆地的變化而生存到了現在，例如著名的IBM就是經歷了多次重生般的戰略轉型，才成功地走到了現在，而當年和IBM一樣強勢的企業因為沒有實施變革早已灰飛煙滅了。
定位與變革到底哪一個是企業的最高指導方針呢？一個想基業長青的企業如何定制戰略呢？面對不確定的未來趨勢，如何在定位和變革之間實現平衡而保證企業長久生存呢呢？
我們需要系統地研究一下定位與變革之間的辯證關系。
一、定位——將品牌推向輝煌頂峰的戰略
定位的核心在于在一定的競爭局勢下，集中資源牢牢占據一個決定整體勝負的關鍵位置，在競爭充分的市場中，這個關鍵位置就是消費者的頭腦，于是營銷定位的核心就是千方百計集中資源讓自己的品牌在消費者頭腦中占據一個清晰有力的位置。定位符合“集中”和“專業”這兩個最基本的管理原則，是一定競爭局勢下做出的的最優選擇。
任何定位戰略都是在現實以及可預測條件下的做出的在最佳行動方向，是基于競爭與需求做出的最佳選擇，并通過這個選擇來組織企業資源，形成業務配稱體系，建立鮮明有力的業務聚焦，在市場競爭中獲得競爭優勢，進者可在行業中獨占鰲頭，次者也可獨占一隅，當各方面條件不發生巨大變化的時候，這種優勢將會持續保持，并形成一種動態均衡。
這個定位的價值在于在這個均衡的環境下獲得最佳的競爭優勢，并獲得比沒有定位的企業更大的市場份額或者更高的利潤。而沒有明確定位的企業要不就是跟隨領先者，和大部分模仿者一樣碌碌無為，要不就是方向頻繁變化，難以在市場上形成定力；要不就是業務分散，難以形成合力；都難以在當前的競爭環境中獲得優勢地位，逐漸衰落甚至消亡，可見，定位可以讓一個企業贏得一場戰爭的勝利。
有無戰略定位的差別在于，就是說有定位戰略的企業有成功的機會，沒有定位戰略的企業連成功的機會都沒有過。環境不發生重大變化的時候，“定位者”會戰勝“沒有定位者”；環境發生重大變化時，“有定位者”的抗沖擊能力要大于“沒有定位者”。
成功的定位戰略可以讓一個企業主宰一個時代，可樂的時代被可口可樂和百事可樂主宰了，涼茶的時代被王老吉主宰了，通用微處理器的時代被英特爾主宰了，搜索引擎的時代被google和百度主宰了，網上集貿市場被淘寶主宰了，豆漿機被九陽主宰了，加濕器被亞都主宰了，除去寡頭壟斷的例子不說，在一個高度競爭品牌高度集中的領域，盤踞市場占據絕大部分份額的企業，都有鮮明的戰略定位，例如全球范圍內的PC品牌之HP、Thinkpad、Dell、Acer,Thinkpad定位于高端電腦、dell定位于直銷電腦。例如汽車領域奔馳定位于尊貴乘坐體驗、寶馬定位于極致駕駛體驗，這些品牌通過鮮明的定位戰略屹立于產業的頂端，在相當長的一短時間內保持強勁的競爭優勢。
二、失勢——每一個成功定位的必然歸宿
變化畢竟是這個宇宙永恒的主題，技術革新日新月異、消費者觀念瞬息萬變、流行觀念層出不窮，企業所在的市場大環境終有一天發生巨大變化，企業在當初倚定的各種有利條件已經不復存在，原先賴以定位的消費者心智已經發生了徹底的改變，企業面臨來自環境變化的巨大的沖擊。
即使一個再成功的戰略定位無法排除未預見的巨大沖擊而失去競爭優勢。
如果一種新的巨變因素參與進來，市場格局發生巨變，基于這種格局下的市場定位就會被新出現的巨大變化所影響，有的變化因素影響的如果正是原來企業定位所依據的有利因素，那么這場巨大變化的結果就是這種定位所產生的競爭優勢地位將不再存在。
例如手機市場，Iphone的突然加入所造成的顛覆效應對于"正宗"手機廠商來說，就是一種不可預測的巨大變化，這種變化對諾基亞的競爭優勢形成了巨大的沖擊，并對諾基亞在手機市場的領導地位造成了嚴重的威脅，這也就是最近諾基亞與蘋果的知識產權戰爭逐級升級的主要原因。
基本可以判定，隨著google等非傳統手機廠商的逐漸加入，各類日新月異的觀念會被帶入手機領域，諾基亞的霸主地位將近一步受到威脅。
在可口可樂和百事可樂在因“正宗可樂”和“年輕可樂”而打得不可開交的時候，消費者的觀念卻在悄悄地向有利于健康飲品的方向轉變，整個可樂陣營都在面臨著被果汁、奶飲和草本飲料悄悄侵蝕的局面。
在柯達膠卷與富士膠卷在全球打得你死我活的那幾年，數碼成像卻在靜悄悄中逐漸成長，當柯達和富士以變革不會如此迅速來自我安慰的時候，新興數碼相機廠商卻在快馬加鞭緊追猛趕，等到數碼相機成像質量逐漸完善并以諸多數碼優勢徹底俘獲消費者的時候，柯達與富士才感覺到了海嘯前的波浪，可一切已經為時已晚，即使經過了多次掙扎無果后，柯達和富士已然失去了民用數碼相機市場。
這樣的例子實在是太多太多，每一次行業領域內的重大變革，基本都是一次行業大洗牌，曾經在業內不可一世的恐龍級巨頭，很少能繼續保持競爭優勢地位。不僅如此，在面臨環境巨大變化時，曾經的優勢和成功往往會成了適應變革的絆腳石。而這些企業都是業務高度聚焦行業地位顯赫的定位型企業，在相對可預見的市場環境下，企業因成功的定位而贏得優勢，在企業面臨意外變革的時候，原有的定位模式成了進一步發展的羈絆。
問題歸根結底，其實是一個企業適應環境并優勢生存的問題。為了更好的適應當前的環境，定位型企業在運營模式、人才結構、管理模式甚至企業文化等方面都走了大量的取舍，形成了毫無贅肉的適應體系以求在當前的環境下成為最佳，并在運營過程中不斷強化這種取舍和配稱，以求對競爭環境的高度貼合，形成了強勢的定位戰略，這樣的企業在逐年執行定位的過程中會灌輸一種接近“偏執”的取舍文化，而這種文化很好地幫助了企業能夠一直保持焦點，維持定位優勢，但是這種企業文化的弊端就是容易形成“企業的偏執型性格”。
這種偏執最大的表現是對新技術、新模式、新動向的“選擇性失明”，最根本的原因對原來的成功依然無比崇拜，對原來的觀念無比認同，對任何與原有輝煌相抵觸的觀念與事物從心底里否定，那就更談不到被打動了，也就更談不到適應了。于是眼看著自己原有的市場逐漸被蠶食，新生品牌生機勃勃高速成長，吸引了整個客戶群的研究而大肆流行，客戶對新品牌的認可度越來越高，市場份額逐漸提高，然而這一切就像逐漸升溫的溫水一樣，并沒有使這只麻痹的青蛙感到死亡威脅而發生警覺，依然沉浸在昨日的輝煌之中。
終于迎來了遭遇滅頂之災的那一天，一個標志性的事件或者一條爆炸性的新聞將一切大白于天下，終于企業死死把守的市場徹底淪陷
