一家公司實(shí)施的戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能復(fù)制或因成本太高而無(wú)法模仿時(shí)，它就獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿其戰(zhàn)略的努力停止或失敗后，一個(gè)組織才能確信其戰(zhàn)略產(chǎn)生了一個(gè)或多個(gè)有用的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，企業(yè)家也必須了解，沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是永恒的。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得用于復(fù)制該公司價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略的技能的速度，決定了該公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠持續(xù)多久。
綜上所述，在市場(chǎng)中合理的利用各種資源與能力才是公司取得核心競(jìng)爭(zhēng)力從而獲得利潤(rùn)的保證。企業(yè)家需要牢記“今天的努力是為明天的收獲”、“人無(wú)遠(yuǎn)慮、必有近憂”。
但是有的公司制定了符合當(dāng)前形勢(shì)的戰(zhàn)略，卻在執(zhí)行上卻遇到了不少的問(wèn)題。戰(zhàn)略執(zhí)行為什么會(huì)失敗呢？我曾經(jīng)為一家外商獨(dú)資企業(yè)做過(guò)關(guān)于企業(yè)管理的咨詢工作，總經(jīng)理是一位年輕的“海歸”，
其下屬的設(shè)計(jì)，質(zhì)量管理，生產(chǎn)管理，采購(gòu)等中層經(jīng)理都是在國(guó)內(nèi)工作經(jīng)驗(yàn)豐富的“土鱉”。在公司的項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，卻總是遇到不大不小的障礙。例：設(shè)計(jì)部門(mén)在公司的5S推進(jìn)活動(dòng)時(shí)，經(jīng)常缺席活動(dòng)會(huì)議，原因是設(shè)計(jì)部門(mén)主管認(rèn)為現(xiàn)場(chǎng)改善與設(shè)計(jì)部沒(méi)有很大關(guān)系。
生產(chǎn)與質(zhì)量部門(mén)一直堅(jiān)持自部門(mén)的方針?lè)浅Ｕ_，不需要做現(xiàn)場(chǎng)的改進(jìn)與改善，缺乏時(shí)常提高自身素質(zhì)的意識(shí)。采購(gòu)部門(mén)在收到其他職能部門(mén)的訂單要求時(shí)，為了生產(chǎn)安全起見(jiàn)，常用的做法就是放大采購(gòu)量，造成倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存經(jīng)常超過(guò)預(yù)期，造成庫(kù)存的大量浪費(fèi)
。這樣的企業(yè)管理問(wèn)題是因?yàn)闆](méi)有企業(yè)戰(zhàn)略嗎？不是，公司面向市場(chǎng)潛力巨大的中國(guó)和印度制定了合理的企業(yè)戰(zhàn)略，而且，每年的銷售額以年20%的增長(zhǎng)率遞增，可以說(shuō)公司不是在戰(zhàn)略制定上有問(wèn)題，而是在戰(zhàn)略執(zhí)行上出了問(wèn)題。
日產(chǎn)汽車公司的卡洛斯戈恩先生曾說(shuō)日產(chǎn)的歷代經(jīng)營(yíng)者和我考慮的東西一樣。實(shí)際上以前的戰(zhàn)略和目前的戰(zhàn)略沒(méi)有什么不同。日產(chǎn)汽車公司能戲劇性復(fù)蘇的主要原因是「戰(zhàn)略」5%、「執(zhí)行」95%。
企業(yè)的執(zhí)行力，每個(gè)層級(jí)都是戰(zhàn)略的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素、那么從戰(zhàn)略到執(zhí)行的障礙是什么呢？常見(jiàn)的情況是，公司95%的員工并不了解戰(zhàn)略內(nèi)涵，85%的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)很少討論戰(zhàn)略，75%的指標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不高，60%的組織沒(méi)有將預(yù)算與戰(zhàn)略掛鉤，最后的執(zhí)行只剩下10%。
在這里我列舉一些知名企業(yè)的案例與各位分享： 福特汽車的使命是讓更多的人買(mǎi)的起車，迪斯尼的使命為讓全世界開(kāi)心起來(lái)，中國(guó)萬(wàn)科地產(chǎn)是要成為中國(guó)住宅地產(chǎn)的領(lǐng)跑者。國(guó)內(nèi)企業(yè)的阿里巴巴價(jià)值觀是客戶第一，團(tuán)隊(duì)合作，擁抱變化，誠(chéng)實(shí)守信。企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織，組織傳承戰(zhàn)略，決定因素在組織上，落實(shí)在組織上。
需要強(qiáng)調(diào)的是，這里的組織不僅僅是我們通常所說(shuō)的組織結(jié)構(gòu)，更多是指組織狀態(tài)與布局。
也就是說(shuō)戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)需要聚焦組織目標(biāo)，層層傳遞與分解。總經(jīng)理承擔(dān)目標(biāo)：
結(jié)果性指標(biāo)為主，中層承擔(dān)目標(biāo)：過(guò)程中結(jié)果性指標(biāo)為主，過(guò)程性指標(biāo)為輔，基層目標(biāo)：過(guò)程性指標(biāo)為主。我為這家外商獨(dú)資企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行上所提的一個(gè)具體作法是定期召開(kāi)部門(mén)月度運(yùn)營(yíng)管控會(huì)議，由公司總經(jīng)理主持，各部門(mén)經(jīng)理發(fā)言要聚焦于最影響績(jī)效的關(guān)鍵問(wèn)題，分析原因并找出對(duì)策，準(zhǔn)備好部門(mén)記分卡完成情況和經(jīng)理個(gè)人記分卡達(dá)成度的資料，最后由總經(jīng)理歸納關(guān)鍵的舉措，布置跟蹤和落實(shí)。
企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，所以企業(yè)要不斷地讓?xiě)?zhàn)略執(zhí)行成為持續(xù)的流程，經(jīng)常性地梳理戰(zhàn)略，分解戰(zhàn)略，分解公司戰(zhàn)略地圖及主題，制定戰(zhàn)略性預(yù)算，制定各職能部門(mén)的戰(zhàn)略地圖和主題，實(shí)施行動(dòng)方案，監(jiān)控戰(zhàn)略，召開(kāi)季度戰(zhàn)略會(huì)議，檢測(cè)月度關(guān)鍵績(jī)效，在公司內(nèi)保持持續(xù)學(xué)習(xí)和改善的氛圍。
企業(yè)家們?cè)趹?zhàn)略執(zhí)行體系中的價(jià)值就是要幫助全體員工理解戰(zhàn)略，公司管理者要清晰地溝通與描述目標(biāo)，承接執(zhí)行，聚焦部門(mén)戰(zhàn)略性行動(dòng)方案，分解到每個(gè)員工行動(dòng)，讓結(jié)果說(shuō)話，承擔(dān)責(zé)任。以往的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，以“居高臨下”的方式教訓(xùn)員工、希望實(shí)現(xiàn)“自我野心”滿足的企業(yè)戰(zhàn)略必然失敗。總而言之，提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，要從企業(yè)家們每天的自身行動(dòng)開(kāi)始，強(qiáng)大的戰(zhàn)略執(zhí)行力表明企業(yè)能以規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的流程控制業(yè)務(wù)以高于對(duì)手的效率運(yùn)行，是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)生存的基石。
