一家公司實施的戰略，競爭對手不能復制或因成本太高而無法模仿時，它就獲得了競爭優勢。只有當競爭對手模仿其戰略的努力停止或失敗后，一個組織才能確信其戰略產生了一個或多個有用的競爭優勢。此外，企業家也必須了解，沒有任何競爭優勢是永恒的。競爭對手獲得用于復制該公司價值創造戰略的技能的速度，決定了該公司競爭優勢能夠持續多久。
綜上所述，在市場中合理的利用各種資源與能力才是公司取得核心競爭力從而獲得利潤的保證。企業家需要牢記“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠慮、必有近憂”。
但是有的公司制定了符合當前形勢的戰略，卻在執行上卻遇到了不少的問題。戰略執行為什么會失敗呢？我曾經為一家外商獨資企業做過關于企業管理的咨詢工作，總經理是一位年輕的“海歸”，
其下屬的設計，質量管理，生產管理，采購等中層經理都是在國內工作經驗豐富的“土鱉”。在公司的項目推進過程中，卻總是遇到不大不小的障礙。例：設計部門在公司的5S推進活動時，經常缺席活動會議，原因是設計部門主管認為現場改善與設計部沒有很大關系。
生產與質量部門一直堅持自部門的方針非常正確，不需要做現場的改進與改善，缺乏時常提高自身素質的意識。采購部門在收到其他職能部門的訂單要求時，為了生產安全起見，常用的做法就是放大采購量，造成倉庫的庫存經常超過預期，造成庫存的大量浪費
。這樣的企業管理問題是因為沒有企業戰略嗎？不是，公司面向市場潛力巨大的中國和印度制定了合理的企業戰略，而且，每年的銷售額以年20%的增長率遞增，可以說公司不是在戰略制定上有問題，而是在戰略執行上出了問題。
日產汽車公司的卡洛斯戈恩先生曾說日產的歷代經營者和我考慮的東西一樣。實際上以前的戰略和目前的戰略沒有什么不同。日產汽車公司能戲劇性復蘇的主要原因是「戰略」5%、「執行」95%。
企業的執行力，每個層級都是戰略的關鍵驅動因素、那么從戰略到執行的障礙是什么呢？常見的情況是，公司95%的員工并不了解戰略內涵，85%的執行團隊很少討論戰略，75%的指標與戰略關聯度不高，60%的組織沒有將預算與戰略掛鉤，最后的執行只剩下10%。
在這里我列舉一些知名企業的案例與各位分享： 福特汽車的使命是讓更多的人買的起車，迪斯尼的使命為讓全世界開心起來，中國萬科地產是要成為中國住宅地產的領跑者。國內企業的阿里巴巴價值觀是客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠實守信。企業戰略決定企業的組織，組織傳承戰略，決定因素在組織上，落實在組織上。
需要強調的是，這里的組織不僅僅是我們通常所說的組織結構，更多是指組織狀態與布局。
也就是說戰略執行時需要聚焦組織目標，層層傳遞與分解。總經理承擔目標：
結果性指標為主，中層承擔目標：過程中結果性指標為主，過程性指標為輔，基層目標：過程性指標為主。我為這家外商獨資企業在戰略執行上所提的一個具體作法是定期召開部門月度運營管控會議，由公司總經理主持，各部門經理發言要聚焦于最影響績效的關鍵問題，分析原因并找出對策，準備好部門記分卡完成情況和經理個人記分卡達成度的資料，最后由總經理歸納關鍵的舉措，布置跟蹤和落實。
企業戰略是設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，所以企業要不斷地讓戰略執行成為持續的流程，經常性地梳理戰略，分解戰略，分解公司戰略地圖及主題，制定戰略性預算，制定各職能部門的戰略地圖和主題，實施行動方案，監控戰略，召開季度戰略會議，檢測月度關鍵績效，在公司內保持持續學習和改善的氛圍。
企業家們在戰略執行體系中的價值就是要幫助全體員工理解戰略，公司管理者要清晰地溝通與描述目標，承接執行，聚焦部門戰略性行動方案，分解到每個員工行動，讓結果說話，承擔責任。以往的經驗告訴我們，以“居高臨下”的方式教訓員工、希望實現“自我野心”滿足的企業戰略必然失敗。總而言之，提升企業的戰略執行力，要從企業家們每天的自身行動開始，強大的戰略執行力表明企業能以規范、標準的流程控制業務以高于對手的效率運行，是企業獲得競爭優勢的基礎，也是企業生存的基石。
